美日企业发展模式的比较分析

■杨玉秀

美国企业的发展模式和日本企业的发展模式分别代表了东西方不同社会文化背景下的两种成功的企业发展模式，两国的企业发展模式在当今世界具有典型性和代表性，对其进行分析比较，对于我国企业的更好发展有一定的借鉴意义。

企业的发展思想

在以个人主义作为主导思想的美国，自由、竞争、平等的观念深入到社会各个方面，在经济发展思想上更是如此。美国社会强调个体权利的合法保护，这不仅体现在美国对私有制和政治权利的维护上，也体现在个体的其他权利上，如自由发展、平等竞争的权利等。这种个体不仅包括自然人，也包括企业组织以及其他的团体或者组织。因此，在美国企业的发展上，这种以个人主义为中心的自由、平等、竞争的发展思想和发展理念被美国社会各界所认同，政府对经济的发展的态度是自由放任的不干涉思想，在这种经济模式中，企业是独立的生产经营者，其经营活动只要在法律的范围内，政府是无权直接过问和干涉的。政府对经济主要起着服务的角色，其主要职责是通过制定一些法律、政策来适当干预和规范市场行为，尽量避免垄断对自由和平等竞争的破坏，使弱小企业参与竞争的权利得到保护。追求自由发展的思想不仅体现在企业的发展上，而且也体现在企业的内部管理上，如企业的员工管理。在美国，对员工而言，企业是其实现自身价值的一种载体，通过自由竞争实现自我价值是员工为企业工作的目的，员工可以根据自身情况自由选择工作对象，而企业则是利用员工在实现自身价值的同时最大限度的为企业创造价值，企业可以根据需要自由雇佣员工。

日本是一个讲求忠诚的国家，实施的是集团主义管理思想。首先国家是一个大的集团，这个集团是由各类组织或者个人组成，包括企业、个人等。所有这些组织和个人必须对国家要忠诚，满足国家这个大集团的需要。因此，在日本，国家和企业之间不像美国那样是完全自由放任的，而是有着一定意义的上下层级关系。因此，在日本企业的发展思想上，企业的财产虽然属于私有，企业完全可以自主的进行一切生产经营管理活动，然而，在重大战略发展上，企业需要接受政府的指导和调控。如早期的日本家族企业和政府之间存在着政商一体关系。企业经营者的经营行为都愿意同政府的行政行为相结合，表现出 “御用商人”的性质。后期日本企业和政府之间的这种政商一体化的关系在战后虽然弱化了，但是在政府与企业间仍然存在着松散的结合，在特定时期，企业仍愿意主动接受政府的指导，执行政府的各项经济政策。尤其是在战时经济体制下，企业的经营活动能被有机地纳入到一体化的统制经济中，并与政府的行政管理紧密地结合在一起。同样，作为 “下级”集团的日本企业也非常强调忠诚意识，采取的也是集团主义管理思想，采用终身雇佣制、年功序列制等制度，把企业员工和企业紧密的集合在一起，为整个企业的发展而奋斗。

企业的融资方式

美国大企业的融资以直接融资为主，主要依赖于证券市场，而非银行。美国对银行的业务有一个较为严格的限定范围，并在1933年出台法律规定商业银行和投资银行的业务必须分离，禁止商业银行持有公司的股票，并且规定银行只能经营短期贷款。在这种情况下，企业长期资本不能通过银行中介间接融资，因此，在美国，企业通过银行等金融机构进行间接融资的比例相对较小，企业与银行的关系不密切。而美国拥有世界上最发达、规模最大的证券市场，美国证券市场功能齐全、制度完善、结构合理，具有很强的创新性，这为美国企业在证券市场上直接获取资金提供了极大的便利。在股票融资和债券融资这两种直接融资方式中，美国企业又以债券融资为主，以股票融资为辅，当企业需要资金时，更多的时候是通过在证券市场发行债券来获取企业发展的各种长期资金，而靠发行股票来融资的比例相对较小。如在美国企业的融资结构中，股票占公司筹资总额的30%，企业债券占70%。

与美国决然不同，日本企业的融资具有两个显著特点：一是以银行间接融资为主，直接融资为辅；二是主银行制。日本的股市不很发达，公司筹措资金的主要靠银行贷款，这就使股份资本在资本总额中的比例下降，企业自有资本率较低，上世纪50年代为18%，上世纪80年代为15.6%，企业所需要的大量资金都是通过银行贷款筹集。另外，在日本，所有大企业都有自己的主要贷款银行，银行与企业之间的关系一般比较固定，一旦结成很少变动，这就是日本的主银行制。企业的贷款人可以是众多的银行，但是主银行只有一家，主银行不仅是公司的股东，而且还是主要的贷款者，一般把在某企业接受贷款中居第一位的银行称为该企业的主银行，主银行除了为企业提供长期资金外，还负责企业的短期贷款和账户管理，当企业遇到危机时主银行必须采取救助措施。主银行制包含几个方面的内容：一是企业选定一家银行作为自己主要往来的银行，在其中开立基本账户，并主要从这家银行取得贷款；二是银行持有企业的股份，参与企业的财务管理；三是若干家以同一家银行为主银行的企业，常常以该银行为中心，成立企业集团。集团内企业不仅可以从主银行获得贷款，还可以在主银行的协助下，从其他机构获得融资。以银行间接融资为主和主银行制的日本企业融资方式，把日本企业和银行极其紧密的联系在一起，使银行不仅成了企业融资的主体，而且还成为企业事实上的监管者。

企业的股权结构

美国企业的股权结构具有两个显著特点：一是企业的持股以个人持股为主，法人持股居次要地位，股权具有高度分散性和流动性；二是机构投资者是美国公司的最大股东。美国的大公司基本都是采用股份有限公司的形式，以个人持股为主，法人持股份额相对较小，股权极为分散，在高度分散的股权结构下，当股东对公司的经营不满时，就会 “用脚投票”。因此，美国股东一般不长期持有一种股票，股票交易十分频繁，股权具有高度的流动性。从股权结构来看，美国公司最大的股东不是银行、不是企业等法人组织，而是机构投资者，如养老基金、人寿保险、捐赠工艺基金、投资信托公司、互助基金等基金组织。在20世纪90年代初这些机构投资者拥有全美大中型企业40%的普通股和40%的中长期债权。而到目前，机构投资者已拥有美国全部大公司50%以上的股权，持股率在美国公司的股权结构中居第一位，相应地，个人持股率由第一位降至第二位（见下表）。

美国上市公司股票持有结构表

与美国公司的分散的个人持股和机构持股不同，日本公司的股权结构的显著特征是法人持股和交叉持股。在日本，公司股票中个人持股比例很小，绝大多数股票都被法人持有。如日本的松下电器公司，在上世纪70年代，松下家族持股仅占不到4%的股权，到90年代，更是降到3%以下，其前十大股东全是法人股东。在日本，企业的法人持股率高而且仍在上升，二战前为30%左右，二战后到现在升到70%左右。日本公司制企业的法人股东大部分是金融机构和公司，日本六大垄断公司的股东中，金融机构约占73%。而且，在日本公司中，金融结构和企业等法人股东之间存在着广泛的相互交叉持股的关系，表现为金融机构和企业之间交叉持股，企业集团内法人之间交叉持股，金融结构之间交叉持股，这种交叉持股关系把企业、银行紧密的联系在一起，形成一个个以银行为中心的企业集团，对于集团内的一些公司来说，很难分清企业到底是属于谁的。

企业的权力配置和监控

美国公司大多实行所有权和经营权相分离的企业治理模式，所有者作为股东虽不直接参与经营活动，但对经营活动却有绝对的支配权，而经营者受雇于所有者并受其委托管理企业的各种经营活动。然而，由于美国的公司股票高度分散，而且流动性强，这导致企业的股权结构很不稳定，个人股东影响力小。机构持股比率虽然相对较大，但是也较为分散，而且机构只是为了投资收益，对企业的经营不感兴趣，对公司的经营也基本不能产生什么影响。因此在美国，股东很难对企业形成直接而有效的控制，美国的股东大会作用不强，在企业里实际存在着高层经理控制的较为普遍的 “内部人控制”或者经理人控制的局面。

但是，美国企业的经理人并非完全不受控制，由于分散的小股东难以承担昂贵的监督成本，当股东对公司的经营不满时，就会 “用脚投票”的方式表达自己的权利。美国的资本市场非常发达，股东通过在股票市场上买卖股票的方式来评价经营者的绩效，影响公司的经营决策，由此形成了美国以资本市场间接监管为特色的公司治理结构。由于美国经理人市场也非常发达，经营业绩的好坏直接会影响到经理人自身的市场价值，因此， “用脚投票”这一方式可以较为有效的抑制企业内部监控效率低下的缺点。因此，美国属于外部监控型的公司治理模式。另外，在美国，通过会计、外部独立审计、内部监督制度和信息披露的四位一体，保证企业运作的高度透明，也提供一个有效发现经营者滥用权力的外部监管环境。

和美国不同的是，日本企业多实行所有和支配相分离的企业治理模式。日本股市不很发达，公司筹措资金主要靠银行贷款，这就使股份资本在资本总额中的比例下降，股东在企业中的地位和作用也下降。法人股东中许多是企业间相互持股，这样的交叉又使企业之间的影响因相互依托而抵消，无法干预彼此企业的经营，个人股东更少，当然也更无法干预企业经营。由于日本大企业股权极度分散化，基本上不存在 “一股独大”的问题，这就决定了日本企业法人治理结构的突出特点：最终所有者的控制被削弱，形成经营者集团控制企业的局面，从而实现企业的自主经营。所以，日本公司制企业的决策权、支配权归经营者所掌握，所有者被架空，经营者行使决议权。在终身雇佣制、忠诚思想和集团主义思想等多方面因素的作用下，企业成为一种经营共同体，包括经营者、从业人员在内的企业内部利益相关者具有一种比较强烈而又相对封闭的集团意识，经营者则成为虚拟共同体的代表，自然就形成了经营者的统治地位。因此，日本属于内部监控的企业治理模式。在这种企业模式中，企业财产带有广义的社会性，企业成员容易把企业视为命运共同体，共同参与企业的经营活动。因此，在众多日本人的意识中，普遍认为企业并不属于股东，而是属于包括经理人员在内的企业全体员工。

企业与员工的关系

崇尚个人主义的美国，企业与员工的关系也是市场化的，员工把企业作为实现自身价值和自身目标的载体，而企业把员工也作为实现企业利益的工具。二者能否很好的、长久的结合在一起完全视双方的利益和目标能否得到很好的实现。因此，在美国企业与员工之间实行的是雇佣自由、快速升迁的雇佣关系。在美国，存在着非常成熟的劳动力市场，企业可以根据自身发展的需要雇佣或者解雇员工，而员工可以根据自身需求频频更换工作，为了能更好的体现自身价值，如获取晋升或者提高工资，雇员甚至高级雇员都会一次次的从一个企业投奔到另一个企业，甚至负责协调企业全面工作的副总经理们也经常更换。由于多数人把能否获取快速晋升作为评价自身价值是否得到实现的一种标准，一旦达不到目的便会辞职而另奔他处，这就迫使公司必须采取迅速评价和晋升的办法。只有迅速识别人才，突破年龄或工作资历的框框，破格启用年轻且有抱负和有才干的人，才能保持企业的生机和活力。因此，美国企业在职位升迁方面，实施的是快速评价和快速升职的政策。企业中所有雇员不论资历和年龄，都依靠个人能力获取升迁的机会，只要能力足够，就能获得快速升迁的可能。同时，由于劳动力的高度流动性，美国企业员工不能依靠其目前的雇主来解决终身的就业问题，只有维持高水平的专业技能，才能适应其他任何公司的需要，因此，所有从事技术和管理工作的人，都会在工作中努力提高自己的专业技能。

和美国企业员工高流动性完全相反，日本企业中广泛实行终身雇佣制，没有发达的劳动力市场，员工往往一旦进入企业，就终身为其工作。在实行终身雇佣制的日本，企业绝不轻易解雇员工，员工跳槽也是不被社会认可的。因此，员工一旦进厂，终身为家，对企业的忠诚度高，流动性低。和美国企业的快速晋升不同，日本企业中员工职务晋升缓慢，存在严重的论资排辈问题。为了鼓励员工与企业的长久雇佣关系，日本企业一般都实行年功序列制，将员工的工资待遇和职务晋升等与工龄相挂钩，工作年限越长，职位越高、薪金就多。另外，和美国企业注重个人能力的发挥不同，日本企业非常注重团队思想和团队意识。团队思想强调企业要在明确而统一的目标下，既发挥每个人的主观能动性和才干，更要重视整个企业或企业内各部门、车间、班组的整体的作用，从而产生出比发挥个人才干所能得到的更大的竞争能力和经济效益，在团队意识中，个人能力的发挥是次要的，集团的整体利益才是最重要的。

参考资料

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