综合供应商时代来临开启眼镜行业深度变革

文 傅维

做眼镜行业的综合供应商——目前眼镜行业已经有好几家公司作出了这样清晰的定位，比如海昌公司、万新公司、明月公司、凯越公司、唯尊公司、鸿晨公司、洪旭公司、优立公司、科莱博公司等。 此外，如“博士伦上大镜片了”、“某镜片公司开始做隐形眼镜了”、“某家镜片公司开始做太阳镜了”……都发出了这样的信号，成为全国各地零售商和批发商热议的话题。总体来看，如今随着眼镜产品越来越丰富，功能越分越细，品牌越来越多，市场竞争也会越来越激烈，价格会慢慢降下来。那么，对于供应商而言，是不是已经充分作好了这方面的准备？作为原本单一产品类别的供应商，如何才能成功转型为眼镜行业的综合供应商呢？

打造综合供应商——眼镜行业发展的必然趋势

眼镜行业：到了深度研究消费形态的时候了

从行业发展的实践来看，任何一次格局的变化，都会带来连锁反应，具体说，就是不管供应链哪个环节产生了变化，都将在零售终端表现出来，最后通过终端，在消费者那里反映出来。所以，要从原来的单一供应商转变为综合供应商，就必须对消费市场的整体格局特别是消费需求进行深度研究。只有对行业消费形态进行系统、深入的研究，成功的把握才会更大。从目前来看，这的确是一个薄弱环节，尽管有部分企业或组织对眼镜行业的消费形态有过一些了解，但深度和系统性都比较欠缺，以致于迄今为止，尚没有产生一份完备的中国眼镜市场消费形态研究报告——这是一件不容易做到的事情。举例来说：国外一些大型企业要进入中国市场或者任何一个海外市场，他们会请类似麦肯锡这样的公司做完整的市场分析报告，这种分析报告价格从几十万到几百万美元不等，而且还往往只是针对某个区域市场展开的消费形态调查。记者曾经接触过麦肯锡的一位市场调查人员，她的工作在整个调查中属于一个小环节，在一次调查中，为了得出一个数据，她站在街头上数人流数就花费了两周。不管刮风下雨，每天定时定点，一点也不含糊，当然，薪酬也吓人，月薪高达7000美元。为此，记者问过她：“这份报告的可信度如何？”她回答说：“麦肯锡还没有给客户递交过不真实的虚假报告和失败的报告。”

然而，综观当今的中国眼镜行业，尚没有企业能够承担得起如此昂贵的市场调查费用。那么，要做行业的综合供应商，市场依据从哪里来呢？记者不止一次地听过或者读到过一些供应商如此陈述：“随着人民生活水平的不断提升，他们对生活品质的要求会越来越高，眼镜产品细分市场的需求会越来越大……”这样说，大的趋势是没错，但是缺乏数据和细节的支撑。尽管目前眼镜企业还不能做麦肯锡式的中国眼镜消费形态调查，但这并不能阻挡眼镜行业供应商从单一供应商走向综合供应商的步伐。有志于做综合供应商的眼镜企业，尽管存在发展不平衡的问题，但绝大部分每年都有一定程度的增长，或许精细规划不够，但却生机勃勃。

从大环境看，2012年并不是一个好年份。众所周知，受全球整体经济形势及各种环境因素的影响，眼镜行业也面临严峻的形势，尤其是在丹阳、广东、温州等一些眼镜生产集中地，有不少作坊式的工厂垮掉，稍大一点的工厂歇业，成为行业较为普遍的现象。以丹阳为例，更是存在一些“有趣”现象：不少小业主关闭了自己的工厂，摇身一变，成了大公司麾下的业务员，从他们的精神状态看，好像是卸掉了包袱，显得更加轻松，心态更好。这种洗牌格局在2013年可能还会加剧。有关人士分析认为，这些小老板原来的客户渠道，将会集中到规模更大的供应商中间，从而对整个眼镜制造业的格局产生重要影响。如此一来，可能会造成一些供应商因为“找上门”的生意而被动地走上多元化发展之路，向综合供应商的行列迈进。另外，有的供应商经过多年打拼，在市场上拥有成熟的客户网络，在零售商客户的要求和建议下，不再满足于只提供单一产品给客户，从而走上了多元化的发展之路。对此，在四川地区发展颇快的零售商徐建认为：“如果我们眼镜店所需要的货品，大部分都能够由少数几家大型供应商提供的话，不仅能够节约采购成本，更重要的是可以同上游供应商结成更加紧密的合作伙伴关系，从而得到他们更加全面和系统的支持，这对于零售商规划自己的事业版图，意义不可估量。”此外，也有零售商认为，有了长期稳定的上游合作供应商，零售商就可以规划自己的“企业风格”——对外，有助于树立眼镜店在消费者中的形象；对内，有助于企业文化建设。

从目前的行业发展态势来看，供应商走多元化发展之路，成为综合供应商，可以用“精确制导”或者“锁定目标”之类的关键词来形容。一些正朝这个方向努力的眼镜企业也深谙此道，譬如明月上镜架项目，仅观察了解市场，到最后确定方向，就花了大约3年时间。其他的一些企业，也都是尽量在精确上下工夫——有的锁定一群固定消费者；有的锁定一个功能化产品；有的锁定一个层面的零售商客户；有的锁定某个单一品牌；有的坚持一种文化理念；有的只做一个单一概念，比如换腿，比如色彩。所谓个性化差异化，正是通过这样丰富具体的选择才得以体现出来。所以，虽然眼镜行业离“麦肯锡”式的系统研究消费形态还有距离，但是根据行业实际，先求有，后求好；先做起来，再逐步精细化，也不失为一种现实而明智的选择。

他们行进有多远了？

海昌光学2012年眼镜回款突破了10亿元大关，仅在丹阳纳税就接近亿元，这得益于作为综合供应商带来的快速提升。在力推主导品牌“海昌”之后，“海俪恩”也成为中低端隐形眼镜的领导型品牌之一，继而“海俪恩”品牌又推出了太阳镜和镜架产品。2013年，海昌将会大举发力，尤其是致力于将海俪恩太阳镜打造成国内太阳镜领导型品牌之一。而海俪恩镜架不仅是只启动销售一个通道，还要在生产、设计方面也要有所作为。在国际品牌代理方面，品牌线正在逐渐丰富，曾经一度流失的“菲拉格慕”等国际一线品牌，部分又回到海昌代理旗下。在主导产业隐形眼镜方面，台湾工厂产品已经在2012年实现了规模化量产；海昌丹阳生产基地护理液和隐形眼镜生产都将追加投入。在彩片方面，海昌一直比较审慎，但是，2013年，海昌彩片推广力度会大大增强。因为产品和品牌线更长，海昌公司市场推广费（包括媒体广告等等）将从2012年的1.7亿元追加到2亿元。

万新光学镜片业务和依视路公司合并以后，整个集团公司也开启了打造综合供应商之路。首先是选择了隐形眼镜领域作为突破口，在上海成立柯蓝公司，引进了隐形眼镜品牌，经过近两年试水之后，又引进英国沙福隆护理液代理，并将对隐形眼镜品牌系列进行新的规划。同时，在镜架领域也有新的举措，并购了上海嘉定一家镜架工厂，经过2012年的梳理之后，2013年正式投产。此外，万新集团旗下子公司深圳万新公司经营的“凯迪拉克”品牌和“雪佛来”品牌，已经取得了较好的市场业绩，在此基础上，又成立了香港尚酷镜坊公司，专做近视太阳镜。既然上了路，就不会停下来，万新集团在举行成立四十周年庆典后，或许又有新公司要成立，新产品要推出。

江苏凯越集团旗下已经有16家公司和事业部了。2013年，凯越集团回款任务定为2亿元，平均计算，每家公司回款任务为1250万元。旗下某些公司，实际上早就达到了这个数字的2～3倍。而有2012年才成立的新公司，到2013年也无法达到这个平均数。凯越集团董事长乔静鸣对凯越旗下16家公司（2013年也许会达到20家）的生存状况进行分析后发现，第一，以前行业有这样一个观念：一家镜架公司做到1000万是容易的，做到2000万也不是很难，但是从2000万到3000万却是难以逾越的“槛”，到3000万以后，整个公司格局都要发生近乎本质的变化。既然做到2000万是一个关口，那为什么还要去冲3000万呢？第二，顺着这个思路，如果一个单一品牌或者单一产品，能够每年都达到2000万回款，那不是也很好吗？其他增长指标，可以通过再成立新公司来实现。因此，在凯越旗下的公司中，做切边眼镜的就有两家，分别是兰旗公司和睛靓公司；而专做变腿的伊兰特公司2012年回款已经达到3500万元，在这样的情况下，伊兰特仍然坚持做变腿产品；2012年7月才开始进入市场的凡高公司则专做“色彩”；迈尚公司则专做近年来才出现的近视太阳镜；年轻态公司专做老花镜；美多公司专做隐形眼镜。由此可见，凯越集团的综合供应商之路实际上是走市场细分化之路，与眼镜行业总体发展趋势是相适应的。

就目前阶段而言，不少公司的综合供应商之路，都还处在探索阶段。唯尊光学上隐形眼镜项目和镜架项目已超过3年了，但是公司总部前几年基本上都没有给这几个市场部下达目标任务。从2013年开始，总部对于旗下各个公司都下达了任务指标。2013年唯尊光学回款要达到1.7亿元，下属隐形眼镜公司、镜架公司也有各自的目标任务，这可以理解为唯尊光学走综合供应商之路正式拉开了帷幕。相比之下，鸿晨光学和优立光学则要更加慎重一些，比如优立公司开始致力于隐形眼镜生产，自产品问世迄今已有3年左右，但目前还没有进行大规模的量化生产，因为隐形眼镜从生产到销售，取得相关证照就是十分复杂的事情。同样，鸿晨光学的隐形眼镜生产也一直在处在完善工艺、取得证照、培养市场和品牌推广的过程中。此外，鸿晨光学镜架业务也一直在低调运作。但是，这两家公司到现在也没有明确提出成为综合供应商的战略规划，因为成为综合供应商是十分复杂的系统工程。鸿晨和优立公司都是行业颇有实力的供应商，他们一旦发力，都会成为行业非常有竞争力的综合供应商。

洪旭公司是行业中扩张速度最快的公司之一，也是在迈向综合供应商之路上行进最快的公司之一。目前，洪旭旗下已经有5家公司，有3位影视明星代言人。近几年来，投放在电视媒体及其他媒体中的广告费用已经超过5000万元。产品品类以镜片、镜架、太阳镜为主。洪旭公司在邀请明星代言和投放电视媒体广告之初，承受着相当大的压力，包括舆论压力、资金压力、渠道压力、品牌压力。有人说，作为眼镜行业一家中等规模的公司，这样烧钱是自寻死路。在资金方面，贷款利息与回款比例在最初阶段确实也给企业带来很大压力。渠道方面，开始时以县级城市规模相对较小的客户群体为主，省级城市和二级城市客户相对较少，批发商渠道更是几乎为零；在品牌方面，刚刚规划的“淡泊”等品牌，在市场上影响力有限。然而，这一切都随着洪旭公司的勇气、坚持和信心逐年得到改善，企业多元化的道路越走越宽。2013年，洪旭公司除了继续投放电视媒体广告之外，又增加了高速路、高铁站T牌广告投放；3位明星在全国将有数十场路演。目前全国各省重要批发商几乎都与洪旭公司进行了合作。全国一线、二线城市眼镜连锁店也不断加入到销售洪旭公司产品的行列中，洪旭、淡泊、赏等旗下品牌也越来越为零售店和消费者所熟悉。

上述企业只是向综合供应商转型的企业的中的一部分，从总体上看，向行业内综合供应商转型的企业主要以镜片公司为母体的居多。当然，这不是说镜片领域已经完全没有市场空间了，这些企业才向其他领域转型，事实恰恰相反，镜片领域内很多细分化领域也才刚刚开始，比如车房片、变色片、渐进片、树脂偏光片、近视太阳镜片等，在中国市场的路还很长，而且前景广阔。但是这并不妨碍镜片公司成为综合供应商。部分镜片公司之所以向综合供应商转型，也有多方面的原因。首先是镜片领域以本土公司为主，因为销售空间大、研发空间小，在关键技术、关键材料方面受制于国外企业，难有突破性的作为。其次，市场对多元化产品需求空间是显而易见的，这也促使诸多镜片公司走上多元化发展之路。

产业链变革之一：镜架设计时代来临，镜片和隐形眼镜集中，市场资源掌握在少数公司手中

因为一批企业向综合供应商转型，其中一些供应商成立了镜架公司，有的还不止一家镜架公司，这些镜架公司对外贸形势日益严峻的深圳横岗、东莞等地的大量镜架企业给予了强力支持。目前，广东、温州、厦门等地的一大批镜架、太阳镜工厂纷纷转做内销。鉴于上海、丹阳等地的供应商本身具备强大的销售能力，深圳等地的生产商也就乐得不再搭建自己的销售公司，而是采取与综合供应商合作的策略。镜架公司由于市场目标定位相对明确，对款式、材质等要求也就比较清晰，同时对设计要求也较高，目前镜架工厂已经不能完全满足镜架公司对款式设计的要求；而镜架公司对设计虽然有较高的要求，但目前还没有完全的自主设计能力，所以两方深度合作就显得很有必要，这也在整体上推动了本土镜架设计能力的提升。可以设想，未来在市场存活得比较好的镜架公司，不一定是规模有多大，品牌系列有多丰富，年回款也不会动辄要求5000万、8000万，而是风格化的镜架公司，即有明确的设计风格和清晰的市场定位的公司。这样的公司一定是数量众多、风格各异，而且不容易被并购，不容易被消灭，正如今日之欧洲镜架格局一样。同样，凭借风格化而生存的公司也包括太阳镜、老花镜等类别的公司。镜片和隐形眼镜会呈现高度集中的趋势，有人预计，最后少数几家公司会占领80%以上的市场份额。同时，资金和渠道的高度集中，会使强者更强、弱者愈弱乃至出局的行业格局在今后数年内将形成。实际上，本土镜片行业这种格局已经基本形成，中小镜片工厂难以生存的市场格局已经无法逆转了，除非其在差异化市场中拥有特色非常鲜明并具有独特市场竞争力的产品。

产业链变革之二：批发商争夺综合供应商，资源竞争加剧

随着批发商争夺品牌综合供应商的现象的产生，全国各地也会相应出现一批综合批发商或者分销商。需要特别指出的是，在大型综合供应商出现之前，批发商其实很多早就是综合性的批发商了，他们中的大部分都同时经营着数种类别的眼镜产品，只是长期以来夹在供应商和零售店之间，充当一个“搬砖头”的角色，靠赚取差价生存。随着一些生产商组建自己的销售团队直接与零售商合作，一些行业人士一度断言批发商将成为行业中多余的链条，不久将会被淘汰。不少批发商自己也这么认为。但是，随后的市场运作实践表明，随着综合供应商的出现，批发商不可或缺和不可替代的重要性反而日渐凸显出来。大部分批发商以一个省为代理区域，要知道，中国的一个省，和很多欧洲国家相比，人口也只多不少，所以区域经营空间相当广阔。现在很多批发商都已经明白，做一家综合批发商，其“综合”的概念与过去相比，已经发生了本质的改变：以前批发商只是简单经营一些品类的眼镜产品，而目前的批发商与上游供应商一样，要面对管理、营销、团队、渠道建设、培训、品牌培育等诸多问题。除了不需要从事研发和生产，综合供应商要做的功课，批发商一样也不能少。同时，批发商都意识到了经营品牌产品的优势，他们在综合供应商那里争夺品牌代理权的竞争也日益激烈，因为只有占有更多上游供应商资源，他们在自己区域内的话语权才更加充分。

由此可见，大型综合供应商的出现，对批发商市场格局的影响既广泛又深刻。批发商与供应商之间，折扣和价格虽然依旧很重要，但是供应商资源的再分配，包括品牌、培训、明星代言人等资源的重要性已经超过了折扣和价格。批发商与供应商之间已经形成了既深度依赖又相互博弈的紧密关系。

产业链变革之三：零售格局模式和功能创新形成多元化市场格局

综合供应商的不断涌现，对眼镜零售业也产生了很大影响。首先，零售商对综合供应商存在着认识上的差异。有些零售商认为，哪家产品好卖，哪家服务好，或者哪家折扣、账期等条件更好，我就与哪家合作，上游变化与我何干？有的零售商会觉得不胜其烦：本来只合作一种产品，做得还可以，结果有一天“打包”、“套餐”、“夹带私货”泥鳅黄鳝螃蟹敲锣打鼓一窝蜂都来了，觉得应接不暇。其次，很多零售商对于如何应对一个大而全的综合眼镜供应商，还没有作好准备，他们来不及对综合供应商的产品进行功能化梳理，也来不及对自己的眼镜店进行重新规划，譬如专做品牌的店，专做功能产品的店，专做学生眼镜产品的店等，以适应大而全的综合眼镜供应商。对于综合供应商到底“需要”什么，需要多少，怎样将自身的前途命运和综合供应商更加紧密地联系起来，他们还缺乏必要的思考。第三，一些综合供应商在营销观念、模式创新等方面，已经走在了部分零售商的前面。可以肯定地说，那些率先看到综合供应商中间蕴藏着巨大商机的零售商将会得到更多的益处，因为只有这样，他们才能借助综合供应商的资源更好地适应市场变局，从而针对消费市场的需求作出更有力度的变化，在市场竞争中占据更有利的地位。第四，少数零售商走在了供应商的前面，比如宝岛公司，就拥有一套很好的扶持供应商成长的机制。他们每年都会定期举行例会，给供应商提供“讲故事”的平台——由供应商自己陈述自己的品牌、对市场的理解以及对零售商服务的想法等等，听众都是宝岛的高管。他们经过综合评估，觉得面对的是一家值得辅导的供应商，他们就会提出自己的辅导方案，而且会将这家公司纳入长期合作单位的名单中，以后的关系就变得相当紧密，就像宝岛公司自己描述的，这家供应商会相当于宝岛的一个“事业部”一样，宝岛的统一规划管理系统会随时跟进——这样形成合作关系后，供应商的成长速度会得到大幅度提升。当然，宝岛的机制不是每家零售商都能够复制的，但是，这体现了行业发展的一种趋势——零售商和供应商的联系将会更加紧密。

综合供应商的局限和短板：必须经历重新洗牌和重生的痛苦

综合供应商将在行业中获得强势竞争力，这一趋势已经出现，并且已经开始改变行业现行的格局和发展态势。在未来，也将会显现出强大的生命力，这毋庸置疑。但是，从总体上看，行业综合供应商目前也仅仅是开始扬帆启航而已，还远远没有到达彼岸，真正的大风浪、大洗礼也还没有到来。但是，肯定地说，综合供应商一路前行，不可避免会经历重新洗牌的洗礼。换言之，综合供应商也不是想做就能做的。目前，综合供应商还存在诸多问题和短板：首先，基本格局并没有完全形成，综观眼镜行业，没有一家完全成熟的综合供应商，还处在最初的打造阶段。其次，综合供应商应当具备成熟而强势的市场部，目前行业内最好的供应商也只能说是刚搭建了较为健全的市场部，更多的供应商还远远没有做到这一步。试想，没有一个完整而强大的市场部，对内，如何能对事业部分公司提供完善的设计、培训、媒体安排、品牌规划、促销计划等支持；对外，又如何能够将完整的资源输送到客户渠道。第三，要成为综合供应商，最具决定性的因素是人才资源的拥有。众所周知，人才资源短缺，是制约眼镜行业发展的瓶颈，更是制约很多供应商转型的软肋。

总而言之，综合供应商的出现，将深度影响行业发展的进程，同时，其自身发展也会经历痛苦的重生历程，风雨之后，成功的喜悦也会随之而来。