蓝海战略与企业竞争优势 ——以中国光大银行青岛分行为例

魏 强

（1.南京大学，江苏 南京 210093；2.青岛大学 法学院，山东 青岛 266071）

一、企业保持持续竞争优势之谜：若干解释

企业持续成长的关键是构建并维持竞争优势。许多学者对该问题分别给出了自己的“处方”。以迈克尔·波特为代表的产业经济学结构分析学派认为，应该从产业的角度来解决这一问题：企业只有在该产业中寻求合适的定位，并采用恰当的竞争战略，如低成本、差异化或目标集聚战略，才能构建并维持企业竞争优势。[1]（P10-11）而以巴尼、鲁梅尔特等为代表的资源学派认为，企业获得和维持持续竞争优势的基础是企业拥有的战略性资源，特别是无形的资源。继1990年普拉哈拉德与哈默提出核心能力理论，很多学者又认为，企业只有重视内部的知识管理，培养个人与组织学习的能力，在企业内部的个人、组织或两者之间培养起大量的惯例或者技巧，才是企业永久超过竞争对手的最佳“良方”。

上述理论都是基于一个逻辑：企业必须击败或超越竞争对手，才能创造并维持竞争优势。乍看起来，这种“零和博弈”的逻辑是非常有道理的。然而，以上理论难以回答的一个问题是：可能在偶然或暂时的情况下，企业依靠某种战略或战术超越了竞争对手，但如果要做成“百年老店”，在成长的过程中，肯定会遇到各种各样的竞争对手，那么当企业遇到更加强劲的竞争对手时，企业能一直保持胜利吗？这是任何一个企业难以回避的问题。然而，依据以上理论来回答这一问题是不可能的。因为任何一个企业即使暂时选择正确的经营战略，或者拥有暂时足够多的资源，也难以保持永恒的竞争优势，因为，竞争优势会随时间而消蚀。

法国INSEAD 商学院的金昌为与莫博涅教授采用以二手资料为主、一手资料为辅的研究方法，对跨度达100年、涉及30 多个产业的150 个战略行动进行了5年研究后发现：业绩较为逊色的公司在战略思维上往往被一种思想所支配，这种思想就是在竞争中居于领先地位。与此形成鲜明对比的是，高增长的公司对于赶超或打败对手并不感兴趣，他们主要通过“价值创新”的逻辑，让竞争对手变的无关紧要。[2]金昌为与莫博涅教授的思想一反传统以来企业战略以击败竞争对手为根本逻辑的做法，对于迷茫而一直在时刻追求成长壮大的企业来说，无疑是一个全新的思路。该种战略思想被称为蓝海战略（Blue-ocean strategy），以与传统上以击败对手为目的的“红海战略”相区别。

那么，这两种战略之间存在什么差别呢？蓝海战略关心的焦点在哪里？在现实环境中，企业如何操作实施呢？另外，以上两位教授在提出蓝海战略时，是以二手资料为研究依据的。而现实中，还缺乏一手数据的研究。这使得企业在现实中往往只对蓝海战略了解形式上的内容，而缺乏在实质上的、内涵上的理解。本文不但回答了以上问题，而且以中国光大银行青岛分行（QDCEB）为研究对象，采用问卷调查的方法，以一手数据为例来进行说明。特别是把蓝海战略理论付诸于中国服务业的实践，具有实践上的重要意义。

二、何谓蓝海战略？

（一）概念的提出

蓝海战略以“蓝色的大海”代表“博大而精深”的意思，其用意是避其锋芒，夯实企业内功。这样虽然企业最初不是以击败竞争对手为目的，但结果往往是不战而胜。

在实施蓝海战略的过程中，企业往往需要回答以下四个问题：第一，在各行业被我们视为理所当然的因素中，哪些因素应该被淘汰？因为有些因素虽然根本没有任何价值或者毫无价值，但长期以来一直被看作理所当然。该问题迫使公司管理者去思考，各公司赖以竞争的那些因素是否真得能够为客户创造价值。第二，哪些因素应该被降低到行业标准以下？在与竞争对手展开较量的过程中，产品和服务是不是被过度设计了？这些因素虽然不是特别重要，但对于企业来说，不可或缺。第三，哪些因素应当大大提高到行业标准以上？这些因素对于企业来说特别重要，能够创造巨大的客户价值。第四，应该创造哪些本行业从来没有提供过的因素？这些因素是目前行业内企业的盲点，这个问题能够帮助管理者冲破行业的既有界限，为客户发掘全新的价值来源。[3](P20-25)从以上概念来看，蓝海战略的本质是要使企业尽量发现潜在的机会，并尽量消除对于客户来说价值不是很大的产品设计，从而最终提高客户价值。

两位教授还特地提到了价值曲线，认为价值曲线是表示本公司各项业务重要性的曲线。在价值曲线图中，实际上包含了两条曲线：一条是本公司目前的各项业务曲线，二是行业价值曲线。通过本公司价值曲线与行业价值曲线相比较，就可以推断本公司哪些业务需要重点投资、哪些业务需要重新设计、哪些业务需要淘汰等。因此，公司价值曲线实际上是蓝海战略下公司未来业务发展的指示灯。只有明确了公司价值曲线，公司蓝海战略才具有实施的依据。

另外，还需要特别强调两点：

1、这种不战而屈人之兵的思想与东方早期思想是一脉相承的。如在中国古代兵书《孙子兵法》中，最重要的一个思想就是“不战而屈人之兵”，首先是“伐谋”，其次“伐交”，“伐城”最次之。而中国老庄的道家思想中，主张“无为”、“治大国如烹小鲜”；儒家的思想中，主张“克己立身”，无一不是强调了要从自身出发，来增强自身的修养，尽量避免“杀敌一万，自损八千”的愚蠢行为。一般来说，对于东方裔的西方学者，他们的思想中都有这样重视整体、崇尚宏观的思想。如提出核心竞争力概念的普拉哈拉德，原籍是印度；而提出蓝海战略概念的第一作者金昌为教授，是韩国裔美国人。西方的思想往往是过于重视微观结构，这种思想虽然有助于理解事物本身结构，然而最大的缺陷是过于重视个体或微观，不能从全局上把握事物的本来面貌；而东方的思想恰恰可以弥补西方思想这方面的不足。

2、蓝海战略的概念在很多场合被滥用甚至误用：如把蓝海战略与美国哈佛大学教授迈克尔·波特所提出的差异化战略等同。[4]而事实上，蓝海战略的内涵比差异化战略本身要丰富得多。第一，波特差异化战略的主要逻辑差别在于以击败竞争对手为目的；而蓝海战略的内涵在于不战而屈人之兵，为了达到这一目的，企业需要在较低成本下提供同样的客户价值或者同样成本下提供较高的客户价值。第二，在很多情况下，蓝海战略往往是低成本化战略与差异化战略的交叉；在实施蓝海战略的过程中，企业很可能会实现既实现成本领先，又实现产品差异化。而这种两者兼得的战略按照波特的观点属于“夹在中间”的战略。①波特认为，夹在中间的战略既不能实现成本最低，也不能实现产品差异化，往往会给企业带来竞争劣势。

（二）与红海战略的分析与比较

红海战略以击败竞争对手为目的，其本意是在击败了竞争对手的同时，也获得高额的利润。但是，企业在实施该战略的过程中，虽然击败了竞争对手，但也往往对自身也有很大的损伤，所以称为“红海”。下表1表明了蓝海战略与红海战略的区别：

表1 红海战略与蓝海战略的比较[2]

三、现实中的蓝海战略：一个实证分析

（一）研究设计

考虑到目前蓝海战略研究的现状，我们决定采用问卷调查的方式——收集一手数据来进行研究。这样做的目的有二：一是在最初研究蓝海战略时，两位教授主要是利用了二手数据进行了研究，而通过调查问卷收集一手数据能够弥补研究方法上的不足；二是蓝海战略的本质在于客户导向，因此，通过客户来收集一手数据来研究中国企业实践与蓝海战略的本质是相一致的。

这里我们借对光大银行青岛分行（QDCEB）的实证分析来说明现实中中国企业应该如何实施蓝海战略。之所以选择这一样本，主要是因为该行是我国独立于四大商业银行之外的十大股份制商业银行之一，相比四大国有商业银行而言，其经营行为较少受到政府的干预，更趋市场化；而且，光大银行在我国资本市场已经上市，2002 被英国《银行家》杂志评为中国最佳商业银行之一。

整个研究的过程分成两个步骤：开放式与封闭式问卷调查。前者是预调查，目的是为了产生正式调查的变量；后者是在前者的基础上而开展的正式问卷调查。

1、开放式问卷调查

开放式问卷是当研究者对于研究变量还不是很明确，需要进一步发展研究变量时的一种方法[5](P236-243)[6]。我们首先以到光大银行青岛分行的20 余家营业网点办理业务的客户为对象发放问卷。问卷主要包含金昌为与莫博涅教授提出的四个问题，但考虑到这四个问题并不具有可操作性，我们进行了简单修改，修改后的四个问题是：你为什么到我行来办理业务？您觉得我行哪些业务可以被取消？您觉得哪些业务虽然比较重要，但决非特别重要？可以增加的服务有哪些/或者您喜欢的银行产品有哪些？最后，我们成功回收89份问卷，剔除漏答和不符合逻辑的5 份问卷，最终得到84 份有效问卷。

当开放式问卷回收后，我们立即组成一个包括笔者和两名长期合作且受过专门培训的研究生在内的研究小组，对问卷的开放式问题进行编码。整个过程分成三步：一是进行原始编码，即把所有的编码统计次数；二是根据一系列关键词，对某些编码进行合并；三是对合并后的编码表选出频率最高的6 个关键词，并将不合适的关键词删除。最终得到了一致率比较高的编码，表明编码具有效度与信度。最后得到的这组关键词，即需要测量的条目，详见表2：

表2 调查编码条目一览表

2、封闭式问卷调查

在第二步中，首先设计了封闭式调查问卷。该问卷的测量条目主要基于第一步开放式问卷的最后所总结的变量，在正式调查问卷中，1=非常不同意，2=比较不同意，3=一般，4=比较同意，5=非常同意。然后，在QDCEB 城区及周边30 余家营业点随机发放了调查问卷，要求来随机办理业务的客户填写问卷，并向每位填写问卷的客户赠送了小礼品。最后，回收了150 份调查问卷，剔除不符合要求的3 份，剩下符合要求的147 份问卷的汇总情况详见表3：

表3 封闭式问卷测量条目一览表

（二）结果与讨论

本次封闭式问卷调查的描述性结果详见表4：

表4 封闭式问卷调查的描述性结果汇总

这里，我们对每一个条目计算了实际得分，得分值越高，则该业务越重要。我们还对得分按照从上到下的顺序进行排序。很明显，在“为什么到我行办理业务”一栏中，“服务态度”与“服务费”两条目得分是最高的两个；而在“我行哪些业务可以被取消”中，“网上银行”、“流程复杂”、“手续烦琐”三项得分都不是很高，这表明，这三项业务至少应该被予以成本缩减；在“哪些业务虽然比较重要，但决非特别重要？”一栏中，“大堂服务”、“及时语”、“缴费”业务的得分都非常高，表明这三项是非常重要的，不能随便削减。但是企业可以在不显著影响客户价值的前提下，予以适当的成本控制；在“可以增加的服务有哪些”一栏中，“多媒体”、“业务咨询”、“ATM 机”、“VIP 服务”、“取叫号排队”业务的得分都在4 分以上，表明这些服务具有很高的潜力，可以在未来进行大力投资。

（三）价值曲线

按照金昌为与莫博涅教授的理论，我们将企业目前业务得分与行业价值曲线进行对比，从而得出企业应该在未来进行规划的条目或者已经予以删减的条目。这条价值曲线标志着企业未来应该予以重点投资的方向。如果业务实际得分在趋势线以上，则企业未来应该予以重点关注；但如果业务得分在趋势线以下，还不能贸然删掉，需要进一步观察。

金昌为与莫博涅教授原来的价值曲线是依据二手资料得到的，这里我们主要根据趋势线来得到。在原来各业务数据的得分上，划出一条线性趋势线，该线性趋势线代表行业价值曲线。通过把这条行业价值曲线与公司各种业务的原始得分比较，得到如下结论：

（1）哪些因素应该提到业务标准以上？下图1的前6 项是针对该问题的：

图1 银行的价值曲线

可以看出，应该重点关注前两项，这两项数据远在趋势线以上，其涉及的问题是关于本行的“业务人员服务态度”与“服务费”。可见，这两个条目对于提高客户的满意度至关重要。因此，让业务处理人员对客户有一个友善的态度或者采取灵活的收费政策，对于提高客户的满意度、提升客户价值是非常重要的。

（2）哪些因素需要淘汰呢？从图1可以看出，网上银行、手续复杂、流程复杂而带来的客户满意度的降低是需要加以重视的。这几项对客户价值的提升都没有起到太大的作用，因此，对其进行减少业务流程、缩减成本是非常必要的，甚至可直接予以淘汰。

（3）哪些业务虽然不重要，但应该适当降低呢？根据图1的趋势线，大堂服务、及时语业务、手机缴费业务对于客户来说是必不可少的，这些业务的得分值比较高是可以理解的。这些业务虽然比较重要，但是进行适当的成本控制而不降低客户价值是可行的。

（4）哪些需要被创造出来呢？图1的趋势线表明，多媒体业务、增加业务咨询、增设ATM 机、设置VIP 服务通道是未来特别需要予以关注的；而取叫号排队、理财类服务却不是特别需要关注。这表明，增加客户便利的服务设施能够大大增强客户价值。

下表5则具体列出了未来需要进行规划的业务：

表5 项目测量

当然，需要指出的是，这里所得到的业务都是从客户感知的角度来进行研究的；而在实际操作中，企业必须根据实际情况予以取舍，而并不能简单套用。比如“减少服务费”条目在现实中往往是很难实施的，因为企业对服务的收费是根据国家的政策规定的，企业一般并不具有太多的主动性。而“网上银行”业务，虽然目前还不是很重要，但在信息经济时代，网上银行业务必然是国有商业银行发展的一个战略方向。在现实中，企业必须根据自身的情况，灵活实施蓝海战略。

四、结论及其现实意义

蓝海战略在我国尚属于一个新生的事物，在未来需要予以关注。在本研究中，我们着眼于客户价值的角度，以客户感知为工具，以中国光大银行青岛分银行为例，先采用开放式访谈，然后采用封闭式问卷，收集了一手数据之后，再进行分析研究，从而给出了现实中我国企业蓝海战略执行的一般框架。

今天，中国已经成为世界第二大贸易国，国内市场也前所未有地开放。而中国企业如何从国际贸易的高附加值部分获利？如何开创强有力的国际品牌？又如何在竞争日益激烈的国内市场中，生存下来并脱颖而出，走向获利成长的道路？这就要求企业转变思维，尽量摆脱“红海”——已知市场空间——的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。在实施蓝海战略的实践中，企业应该注重以下四个方面：

（一）树立重构主义的战略观。传统战略观主要基于迈克尔·波特的产业经济学，以SCP（结构—行为—绩效）为其分析范式。我们称为结构主义战略观。该种战略观认为，市场结构往往是事先既定的，为维持其市场地位，企业需要把重点放在构建相对于对手的优势上。在这种战略下，攫取更大的市场份额被看作是零和游戏，一家企业的得就是另一家企业的失。这种战略思维促使企业把产业分为具有吸引力的和不具有吸引力的。当决定进入某产业后，该企业会尽量选择一个与其能力和内部资源相匹配的成本领先定位或差异化定位，来抗击竞争对手。由于企业的总利润水平是由结构性因素从外部决定，现有企业是在瓜分财富而不是在创造财富。而在重构主义战略观中，市场现有边界是一个次要的因素，重要的是潜在的更多需求。问题的关键是如何开发它，这就需要把注意力从供给转移到需求上，把重点从竞争转移到价值创新上。而且，也不存在什么是吸引力产业与非吸引力产业的划分，产业吸引力的水平可以通过企业努力而加以改变，企业游戏规则也可能随之而改变。因此，这样的战略可以使企业参与到非零和游戏中。

（二）树立系统的创新学习观。企业创新学习有两种方式：一是随机式学习，企业通过干中学、尝试/错误、自我反省等方法，企业利用在一次随机机会中的一个新发现，可以达到学习的目的。这种创新方式是熊彼特所推崇的，我们这里称为随机式学习。这种随机式学习对于企业来说没有太大意义，因为学习过程被置于黑箱之中，是企业家的天才产物，而企业无法系统地复制。二是系统式学习。企业可以通过一定的工具、方法、框架而有指导地进行学习。这种学习方法系统而有效。蓝海战略就是这样一种系统式学习的方法，通过一定的内在逻辑，企业可以有意识地实现价值创新。

（三）企业蓝海战略的本质在于客户导向。蓝海战略要求企业必须要实现一个转变：从比超竞争对手到一切以客户为中心的转变，这实际上是营销战略思想史上客户导向思想的第二次回归。客户导向思想的第一次出现在于20世纪30年代泰罗制科学管理革命之后，企业的生产率获得了前所未有的增长，大量产品被生产出来，迫使企业关注的重点不得不从“怎样把产品生产出来”转移到“怎样把产品卖出去”，即供给转移到需求上。但随着企业之间竞争的愈演愈烈，企业又自然陷入了“比拼”竞争对手的误区，而客户的需求反而在一定程度上被忽视了。根据蓝海战略观，企业未来保持持续竞争优势的关键在于以客户为中心，提供企业目前还没有提供、甚至是客户也没有意识到的需求。香港利丰集团的实践就是一个绝佳的例子。香港利丰集团本来是贸易公司，而在网络经济时代“去除中间代理”的大趋势下，类似利丰这样的公司应该是没有生存的余地。然而，利丰集团成功进行转型，从一家贸易公司转型为一家物流厂商。当为沃尔玛这样的世界级企业服务时，利丰可以同时整合5 到10 家厂商，运货速度提高4-5 倍，从而在新的市场成功占有了一席之地。

（四）企业蓝海战略的关键在于创造并提升客户价值。提升客户价值的实质在于对创造客户价值的链条进行整合。通过增加和创造产业从未提供过的某些价值元素，企业就可以跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选和重新排序，重建市场和产业边界。通过蓝海战略，企业可以摆脱价格战的陷阱，甚至可能同时实现“差异化”和“成本领先”优势，即以较低的成本为买方提供价值上的突破，从而使得买方与企业都能够实现双赢。企业把握了这一点，就把握了蓝海战略的内涵。

[1] 迈克尔·波特.竞争战略 [M].北京:中国财政经济出版社,2000.

[2] W·Chan Kim,Renee Mauborgne.价值创新:高增长的战略逻辑 [J].哈佛商业评论 (中文版),2005,(4).

[3] W·Chan Kim,Renee Mauborgne.蓝海战略 [M].北京:中国商务出版社,2005.

[4] 贺文良,尚明洲.新思路开辟新市场——中国移动广东公司蓝海战略促“双超”透视 [N] .人民邮电报,2006-01-19.

[5] 唐纳德·R·库珀,帕梅拉·S·欣德勒.商业研究方法 [M].北京:中国人民大学出版社,2006.

[6] 王海忠,于春玲,赵平.品牌资产的消费者模式与产品市场产出模式的关系 [J].管理世界,2006,(1).