服务蓝图及过程能力指数在医院服务质量评价中的应用

关 兵，马梦嫘

(1.解放军总医院医务部卫生经济核算科，北京 100853;2.北京理工大学人文学院，北京 102488)

1 引 言

医院服务是一个包含显性服务与隐性服务的过程，具有易逝性、无形性、异质性、生产与消费同步等一般服务特性，也具有时间性、安全性、有效性、经济性、社会性和保密性等自身特殊性。因此，对医院服务这一特殊产品质量的评价，很大程度上依赖于人们的感觉和主观判断，对服务质量的度量不像有形产品可以通过技术指标测评，难以实施对医院服务质量的量化考核［1］。

为量化评价医院服务质量，本文使用服务蓝图绘制医院各部门服务流程图，综合分析评价各个环节服务质量，应用企业过程能力指数测算各服务部门过程能力指数，从而及时、准确、动态衡量服务过程的质量［2］。

2 服务蓝图构成

服务蓝图技术由美国学者于20 世纪80 年代提出，是一种准确描述服务体系、寻找，并确定关键服务接触点的工具。该技术通过对服务流程中患者行为、服务部门员工行为，及服务接触、服务申请单据等方面的描述，将复杂、抽象的服务提供过程简单化、具体化，从而达到通过这些接触点控制和改进服务质量目的［3］。

整个服务蓝图被“外部互动线、可视分界线、内部互动线三条界限自上而下划分成患者行为、一线服务员工行为、辅助服务员工行为和支持过程四个关键行动领域( 图1)［1］。“服务申请单”是患者或一线服务人员接受服务时需提供的单据。“患者行为”主要描述患者在挂号、接受诊治和评价服务质量过程中所采用的技术和标准、表现的行为，以及之间的相互关系。“一线服务员工行为”指服务体系中直接向患者提供服务，并能被患者看见的一线服务行为。如: 接待咨询、挂号、收费、发药、接诊、诊治、发放报告单及提供其他资讯服务等。“辅助服务员工行为”指发生在服务体系后台、患者看不见的员工行为，主要为前台员工提供技术、知识等保障服务，必要时也为患者提供直接服务。如:病案整理、化验、病理、配药、出检查报告等后台活动。“支持保障服务员工行为”包括内部服务和保障服务人员履行职责的服务步骤和互动行为。涵盖所有保障服务体系正常运行的辅助工作，主要为一线和辅助服务员工提供后勤服务( 图1) 。

图1 服务监图的基本组成

三条水平线最上面一条“外部互动线”，代表患者和服务部门之间直接相互作用，一旦有垂直线和相交叉，即发生了患者和部门之间直接接触。中间一条“可视分界线”通过分析发生在这条线上或下方的服务数量，明确显示为患者提供服务的情况，并能区分一线、辅助员工各自行为。第三条“内部互动线”把一线员工活动同服务支持活动分隔开，是“内部服务需求人员”和“内部服务提供人员”之间的相互作用线，如有垂直线和相交叉则意味着发生了内部服务接触［3－4］。

服务蓝图实质是对服务流程的“二维描述”，横向按照服务流程顺序安排，纵向表示服务提供过程中涉及到的职能部门及其相互关系。通过服务蓝图，不但可以形成对整个服务提供过程的明确认识，而且可以清晰地确定服务传递过程中影响服务质量的内外部服务接触点，从而便于确定参与服务质量评价的主、客体。服务蓝图与其他流程图最显著区别是它包括了患者及其看待服务过程的观点。每个行为部分中的方框图表示相应水平上执行服务人员执行或经历服务的步骤。

3 服务部门过程能力指数生成

过程能力是指生产企业对产品加工过程质量波动的控制能力。过程能力指数是把企业客观存在的能力和给定的技术标准加以比较，全面评价产品生产工序的加工情况，其比值作为衡量过程能力满足生产工序技术要求程度的指标。过程能力指数已广泛应用于工业产品生产加工过程的质量控制与加工能力评价，其实质是加工过程保证产品质量符合要求的可靠程度。公式为:CP=2Δ/6σ=( TU －TL) /6σ≈( TU －TL) /6s 其中:Δ 表示规定的公差幅度，TU和TL分别代表公差的上下规范界限，σ 表示加工产品质量特征值的分布标准差，s 表示样本标准差。应用该指数的前提是必须提供每个加工环节的公差要求，以及对所加工产品质量特征值的误差分布σ 或s［2］。

在医院各项服务流程中，下游( 一线服务) 职能是上游( 辅助服务) 职能的内部服务对象，下游对上游职能所提供服务的质量评价，反映上游职能对服务质量的控制能力。由于整个服务流程的有效运转，依赖于每一环节服务提供方和服务接受方之间平稳有效运作，只有当上游职能所提供的服务能够满足下游职能高效、迅速地完成本岗位职责，才可确保整个服务过程能够提供符合患者需求的服务质量。医院服务部门过程能力指数用于衡量部门内部各环节的服务质量。为清晰辨别内部服务质量评价的主、客体，需要将服务蓝图的分析重点转向内部服务接触点，通过以下步骤进行服务部门过程能力指数的测算。

3.1 确定内部评价主客体关系 对服务部门现有业务分别绘制流程图，从而明确目前所提供的业务种类有多少，参与服务提供的职能部门都有哪些。在此基础上，将服务流程图转化为服务蓝图，找出每一项业务中的内部服务接触点及每一接触点所涉及的相关职能部门，在该接触点的下游职能将作为内部服务对象，对其上游职能的服务质量进行评价。通过对所有业务服务接触点综合分析，将那些为同一职能部门提供不同服务的所有相关部门一一列出，作为该部门所面对的内部服务评价客体，并将这种评价主体与客体的组合称为内部服务质量评价主、客体关联图［3，5］。

3.2 建立内部服务质量评价体系 由于医院服务部门上、下游职能之间均为内部服务关系，根据服务质量测评SERVQUAL 量表［6］选取影响服务质量的5 个关键维度，对上游职能的服务质量进行评判。5 个维度为:①可靠性:提供所需要的信息，按照岗位职责行事;②响应性:对要求敏捷反应，没有“官僚主义”作风，能够迅速解决问题; ③安全性: 有足够的专业知识，训练有素，值得信任;④移情性:了解作为个体的内部顾客，理解内部顾客个人和部门的需要，主动帮助内部顾客;⑤有形性:内部的通告、书面材料、办公室区域、衣着制服、有形的设备工具等［7］。

在具体应用过程中，可以针对每一对内部评价的主、客体之间发生的服务内容，按照SERVQUAL 量表内容，分别为每一个评价主体设计调查问卷。由于服务内容不同，有的内部服务对象可在评价服务质量时同时采用5 个维度，有的也可仅使用其中几个。具体指标设计可按相应维度对应的不同细目，同时参考上游职能部门岗位职责、服务规范等制定。评分标准采用3 级点(1，3，5 取值) 量表［7、8］，其中“1”表示相关部门在评价项目上表现“很差”，“5”表示表现“很好”。

3.3 生成服务过程能力指数 设评价主体为Mi( i =1，2，…，m) ，评价客体为Oj( j=1，2，…，n) 。由于每一对评价主、客体之间的评价内容有多有少，问题数量不具有统计特性，因此采用简单算术平均法计算每个评价客体的质量得分MVJ，j=1，2，…，n，从而得到以评价主体Mi为列，以评价客体Oj为行的内部服务质量评价的n 行m 列矩阵。

由于服务流程中各职能部门相对整体服务质量的贡献率和重要性不同，可以通过专家赋权方法，确定各个评价客体的相对重要性权重WJ( j =1，2，…，n) ，然后对所有客体的平均得分进行加权综合，最终得到服务部门的过程能力值［2］。为了便于横向、纵向比较，将基期得分定为100，以后可以每隔一段时间，如每季度，对内部服务质量测评一次，从而得到服务过程能力指数及其时间序列取值，可以直观展现部门内部服务质量的变动情况，也便于与同类部门进行横向比较。

4 应用举例

为了对放射诊断科服务质量进行量化考核，根据上述方法计算放射诊断科服务过程能力指数。通过分析放射诊断科业务流程，将其业务分为普通放射、CT、MRI 三类。每类业务中所包含的具体细项业务具有性质相似、流程中有许多环节相互重合的特点，因此也可针对每类业务中的主要业务项分别绘制相应的服务流程图和服务蓝图。

为了突出内部服务接触点，我们在绘制CT 业务服务蓝图时，在传统服务蓝图构成基础上，增加了纵向层次数目，直观显示了所有内部职能之间的服务接触( 图2) 。例如预约组分别与信息组、医师组、技术组、护士组、维修组、信息组和收费组有内部服务关系，以预约组为评价主体，客体为上述其他组。通过对所有业务的服务蓝图进行汇总可得到多个不同的主、客体关系。

利用SERVQUAL 量表可以分别设计以业务组为评价主体的内部质量评价问卷。以对技术组的评价为例，预约组与技术组之间的服务内容主要是在各类明细业务项目服务中，预约组接受患者申请后，开出预约单，委托技术组进行检查，并保管患者片子及报告单。根据SERVQUAL 量表，采用四个维度11 个细目来确定预约组对技术组的评价指标。分别用可靠性、移情性、响应性及有形性等指标对每个评价因素采用3 级点评分，并对评分结果进行简单平均，可以得到预约组对技术组提供服务的质量得分。同理，可分别获得所有评价主客体之间的评价结果，具体得分( 表1) 。

表1 放射诊断科CT 业务内部服务质量评价矩阵

通过专家赋权法得到7 个评价客体在CT 业务整体服务质量的重要性权重为: W =［0. 1441，0. 1739，0.1749，0.1653，0.1281，0.1164，0.0973］。对所有评价客体的平均得分进行加权平均后，得到CT 业务服务过程能力值为3.6490 分。为了便于进行横向和纵向比较，可以通过线性变换将所得结果转换为100，作为基期值。若今后各期测得结果为xi，对应的过程能力指数为I，I=( Xi/X0) ×100，其中X0=3.6490 分，各业务组可与计算出CT 业务过程能力指数对比，便于评价各组服务质量，从而找出薄弱环节。

5 讨 论

应用服务蓝图及过程能力指数对医院内部服务质量进行量化管理，应该注意:一是在复杂的业务流程中确定应该评价的环节; 二是每一个评价环节确定评价项目和内容; 三是保证评价客体真实回答所有问题。在利用服务流程图确定部门现有业务种类与流程时，应尽可能全面、细致。在此基础上分析汇总绘制出每一项业务的服务蓝图，要求准确绘制服务蓝图中的内部接触点，明确参与内部服务质量评价的主、客体关联图，再利用SERVQUAI 服务质量测评量表，针对每一对评价主客体之间的服务内容，确定该环节的评价项目。最后，咨询各部门主要业务专家，使其明确评价意义，最终确定部门内部质量测评的流程和指标及问卷体系。为了便于横向和纵向比较，将评价结果用服务过程能力指数表示，可以动态、连续的监测内部服务质量变动情况。有利于部门及内部进行绩效考核。

图2 放射诊断科CT 业务服务蓝图

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