策马扬鞭更奋蹄——开封供电公司“1236”农电管理提升项目工作纪实

文 Article / 图 Pictures_李园园 袁松伟 郭 蕾

“形成一张网，下活一盘棋，抓住牛鼻子，走出新路子”，与其说这是开封供电公司“1236”项目组的目标，不如说这是河南省电力公司及系统各单位在提升农电管控水平，争创农电管理典型经验过程中的共同追求。用开封供电公司总经理郑盾的话说，省电力公司农电整体素质三年提升工程和“1331”重点工作是对农电工作的宏观指导，“1236”农电管理提升项目是微观操作，或者说是落地工程。对于农电工作，我们不但要“把好脉”，还要“开良方”，更要“求根治”，全力推动农电管理效率效益水平再上新台阶。

“项目组成员到尉氏县供电局、开封县电业局两个县局四个供电所进行了明察暗访，对所属五县局‘领导成员包乡包所周报’完成情况进行抽查，对作业组织专业化情况进行督导……”8月16日，开封供电公司“1236”农电管理提升项目组的何永志与黄金金正在对此前开展的乡镇供电所管理问题排查工作情况进行最后一遍梳理。

按照河南省电力公司农电整体素质三年提升工程和“1331”重点工作要求，今年5月，开封供电公司启动农电管理专项提升工程，成立“1236”农电管理提升项目组，对所属五县的农电管理短板开展全方位、全过程的诊断分析和综合治理，建立农电管理提升长效机制。

管理瓶颈呼唤农电破冰前行

开封地区属传统的农业地区，经济基础薄弱。近年来，随着开封地区县域经济发展加快，全社会对电力的依赖性越来越高。与此同时，县级供电企业作为公司的基层组织单元，是管理的“神经末梢”和优质服务的前沿阵地。既是国家电网公司制度、规定执行的落脚点，又是联系和沟通客户的桥梁纽带，工作涉及千家万户，关系社会民生，这些给供电企业提出严峻挑战。

开封供电公司有99个乡镇供电所（含8个郊区供电所），为132万客户提供服务，主要负责尉氏、通许、杞县、兰考、开封县五县35千伏及以下线路和配电设施的运行、检修、维护等工作，点多、面广、负荷增幅快。这些供电所的用电负荷较为分散，导致线路、设备布局相对分散。目前，仍有第一批农网改造没有涉及的配电设施在运行，台区变压器容量在50千伏安及以下的有600多台，高峰时段存在供电能力不足和低电压情况；管理上，一些部门工作不接地气，不深入基层调查研究，对基层不了解、不理解，工作教条化、理想化色彩严重；加上专业化管理的切入点、落脚点选择不准确，关系不理顺、管理周期长、相互不信任、工作乱扯皮现象时有发生，监管肯定到不了位。最终的结果就是，一些专业部门“糊涂装清楚”，部分县级供电企业“清楚装糊涂”，工作不分金银铜铁，问题不分轻重缓急，综合管理自由化，专业管理肤浅化，部门间、上下级间存在职责不分、功能交叉的弊端。

近年来，开封公司下大力气，集中开展了历史遗留问题的治理，为把省公司关于提升农电管理的精神落地、扎根，做细、抓实，该公司找准结合点、突破点、定位点，消除壁垒，打通关节，横向到边，纵向到底，上下贯通，步调一致，彻底消除“只敲单面鼓，老下残棋盘，各吹各自调，上下两层皮”现象。

建立机制 盘活“基础”

“什么是科学的管理方法，答案也许很多，我认为就四个字：简单有效。”在开封供电公司，总经理郑盾说话短平快。有问题就需要找方法，建立机制。

郑盾认为，在城乡一体化格局中，省、市公司层面基础工作比较扎实，经营体系日趋完备，管理机制相对规范，问题的关键还是在县公司、乡所层面。他说，市公司工作成在农电，败也在农电；县公司工作，成在乡所，败也在乡所；供电所工作，成在基础，败也在基础。这很符合开封实际。今年年初工作会议上，开封公司对农电管理工作进行再部署，夯实基础，抓住弱点，不断深化专业管控与综合管理，不断提升农村配电网的供电保障能力、营业管理和供电服务水平，最终达到公司营业区内农村配电网基础设施、人员技能、供电质量、绩效指标、服务水平的明显提升，完成从量变到质变，从转变到蜕变，从提高到提升的过程，基本形成城乡一体化、营农一体化、营财一体化的管理格局。

结合开封供电区农电工作的特点与现状，一条以“搭平台、建机制、重集约、细管控、抓乡所、治台区、强监审”为目标的工作思路初步形成，并于5月初纳入公司决策议程，6月下旬开始启动。公司指定思维敏捷、经验丰富的总经理助理孙合法担任负责人，并最终归纳为“1236”农电一体化提升项目工程。即坚持“1”条主线：以贯彻落实省公司“1331”农电重点工作为主线；依托“2”个抓手：即农电“两全”（全面预算与全面计划）综合指标管控体系和农电管理领导小组例会制度，这是个抓手，也是个推手；深化“3”项机制：深化领导带队开展行风建设、优质服务明察暗访工作机制、县供电企业领导班子包乡包所管理机制和监审员项目化监审机制，机制即成，政令贯通，这是治本之道；做好“6”项重点工作：重点做好供电所管理的作业组织专业化、供电所突出问题整改、县公司同业对标、供电所员工持证上岗、维管费项目化管理以及供电台区规范化治理6项重点工作，这是工作重点，亦是交会点、突破点，此乃治标之策。

省公司“1331”重点工作是宏观指导，开封公司“1236”项目是微观操作，可以说是个落地工程。该公司不追求立竿见影，不渴求药到病除，按照“先治标再治本、先过程再结果”的逆向思维，先从基层找原因，再从市公司层面找原因，双管齐下，多措并举，两头并进，实现对接。

按照这个思路，由项目组牵头，组织公司发展策划部、营销部、运维检修部、财务部、人资部等10个部门，制定了《开封供电公司农电“两全”管控管理办法》《县供电企业领导班子成员包乡包所管理办法》《维管费管理办法》《监审工作实施细则》等管理制度七项，涉及11个专业、36大项218子项，编制印发了乡镇供电所管理提升实施方案，初步形成农电管理提升项目管理体系，有力保障了农电管理提升工作的落实。

引领“圈养式”治理向“放养式”管理转型

“如何带着感情、带着兴趣去做好农电工作？”“成在哪里？败在哪里？台区管理的根源在哪里？”开封供电公司创新思路实行“圈养”与“放养”适度结合，实现由结果管理到过程管理的转变，促进完善农电综合管理和业务管理并进的机制建设，明确业务范围和管理职责，建立考核机制。

在实施过程中，该公司创新引入“TOC（约束理论）”管理理念，查短板，找瓶颈，揪出薄弱环节，把好脉、点准穴，才能对症下药，建立适合开封供电区农电提升的管理模型。实行项目组周例会、农电领导小组月例会，监审工作月报告、季例会制度，及时了解工作动态，协调解决工作中的难点问题，现场点评，现事现办，把握项目总体工作进度；坚持密集的基层调研和常态化的明察暗访，及时发现实施过程中的热点、难点和盲点，做好跟踪分析、检查督导工作；建立项目推进任务表，加强节点任务、系统支撑项目管控；编制任务通知单，下发督办通知单，落实问题整改单，强化过程管控，形成闭环管理；抓融合促提升，将县公司的管理纳入公司管理体系，实现体系对接、管理融合，带动各项专业管理水平的快速提升，减少自转，促进公转；结合公司制度标准职责一体化建设，推进县公司管理制度、标准、职责、考核、流程的统一和规范。

在推行“放养式”管理中，为保证领导首先“吃透”“弄懂”，达到管控需求，该公司推行领导包乡包所制度。领导带队市县乡三级联动，监审员监审到一线，主管领导到村头，部门领导到地头，班组领导到炕头，到最需要的地方去，到最基层的地方去。其间，公司党政一把手身体力行，率先垂范，班子成员以身作则，亲力亲为，每月至少走访2个县局，深入4个供电所，倾听基层声音，解决实际问题。其中，分管农电的副总经理郭强每周最少下乡一次，主持召开座谈会、现场会、形势教育会不拘一格，检查、摸排、化解矛盾求真务实，先后征求意见26条，汇总县局（公司）建议22条，帮基层解决难题35件次，协调问题17件次，实现了职能对接和管理提升。

自“1236”项目组成立以来，成员不惧炎炎烈日，天天奔波在五县乡村，一是通过查阅原始工作记录、档案资料，重点检查制度是否缺失，工作流程是否闭环，原始记录是否规范等情况；二是随机抽调信息管理系统原始数据，与上报指标进行对比，了解县公司现阶段各项指标真实完成情况；三是了解基层工作人员对上级公司部署的重点工作知晓程度，基层单位是否进行了问题排查，是否制定了整改措施；四是暗访营业窗口服务是否规范，现场施工是否按标准化作业，临时用电是否按程序办理，商业门面电价执行是否正确等。目前，项目组已督导供电所26个（次），检查配电台区49个，基层单位的“三敏”意识和工作效率得到明显提升。

“鞭打慢羊”推动“快羊领跑”

如何调动基层干部员工的积极性，开封供电公司也有一套思路。对“羊群”中的“慢羊”要常鞭策、严管理，“鞭打慢羊”才能出活力。

连日来,随着夏日温度的骤然上升,开封供电区99个供电所随时有可能接到一些“不速之客”，烈日之烤加上服务之考，从县公司到供电所再到一线员工，神经绷得紧紧的，明显感觉到了管理压力，而且这种压力还在以不同方式传递着。这种压力来自于项目组花样翻新的明察暗访，来自于这些防不胜防的“隐形人”“飞行兵”。

该公司通过明察暗访，对突出问题会诊分析揪短板，查找根源找对策。针对自查和排查的各类问题，先共性后个性，先显性后隐性，先专业后综合，在县公司自我诊断基础上，各职能部门结合政策开展专业会诊，纵贯成条，集中成点，分析隐患，形成初步建议后，再进行集体会诊。集体会诊在开封供电公司农电管理领导小组周例会上进行，总经理主持，领导班子成员、相关部室负责人和县供电企业主管领导参加，有关专责参与，全面解剖县公司、供电所管理现状，为深入分析解决开封农电管理提升的各种矛盾提供切实可靠的依据。

通过密集的基层调研和常态化的明察暗访，掌握大量第一手资料，汇总突出问题及薄弱环节，建立农电管理问题排查档案库，档案库按照ABC信息管理法进行分级、分类、分项，以开封供电区99个供电所为组织单元，一所一案，一题一议，一患一档，对发现的67处问题罗列出排查现状，区分轻重缓急，做到有的放矢。

在建立信息库、会诊分析的基础上，制定周密而且严格的督导考核办法：一是按照问题的轻重缓急建立红黄蓝督办单制度，由项目组制定，分管领导签发，红色问题情节较严重，由县局（公司）主要负责人签收，黄色和蓝色问题情节相对较轻，由县局（公司）分管领导签收。二是督办单制定有详细的问题现状、表现特征，有确定的整改时限与标准，有醒目的考核依据。三是令必行，行必果，形成闭环管理。整改结束，县局（公司）按期回复整改结果，检查组再来一次“回头看”，落实考核评价办法。目前，该公司共签发督办单26份，其中红色11份、蓝色15份，回复单17份已经通过了“回头看”，其他事项正处于整改阶段。

“鞭打慢羊”推动“快羊领跑”。杞县供电局“五位一体”工作法、开封县公司 “一长三员两专责”岗位说明书模式都很有创意，“快羊领跑”的积极性凸显。

且为农电描远景

目前，该公司县供电企业及乡镇供电所管理提升工程正在按照时间节点有序推进。按照要求，各县供电企业8月底前全面完成突出问题和薄弱环节的综合治理工作，到10月正式开始进入完善提升阶段。

下一步，该公司要进一步融合“TOC风险管理”理论体系，引入现代企业管理理念，就加快对县供电企业合理划分工作界面、建立风险管理体系、实现农电管理专项提升目标达成初步意见，使项目管理尽快与前沿理念、尖端思维深度融合。

建立常态工作机制，深入开展农电管理专项提升活动，全面排查农电管理存在的突出问题，加大调研力度，摸清农电实际问题，全面启动乡镇供电所管理提升工程，为农电管理专项提升活动奠定基础。

完善制度，强化督导落实，建立和完善包括作业组织专业化和乡所同业对标在内的管理制度，定期开展督导考核，形成闭环管理，以检验是否取得扎实的工作成效，对于工作开展较差、管理提升较慢的单位将进行通报，并将督导考核结果在一定范围公示并纳入业绩考核。

项目组工作横向平面机制初步形成，但纵深度、关键点把握还不够，总体感觉太骨感。项目组要切实发挥牵头作用，强化工作的协调沟通，将农电管理专项提升活动作为农电重点工作纳入重要议事日程，定期召开专题工作会议，协同专业部门做好提升的各项工作，不定期下基层督导县公司提升工作进展情况。对该项工作静下心，沉下身，摸实情，解实题，不但要“把好脉”，还要“开良方”，更要“求根治”。

今日积跬步，明朝至千里。农电管理提升项目工作的推行，一方面为当地农村提供了电力保障，另一方面通过实施供电所管理提升工程，开封供电公司打造基于“1236”项目管理体制的供电所管理最佳模式，建立综合协同管理机制，全面建成“1236”管理体系，推动农电管理效率效益水平再上新台阶。