企业高管人员的“综合人”假说——基于管理学视角的研究

苏万平，孟德芳

一、问题的提出

目前，人们对高级管理人员（本文简称“高管人员”）的定义尚未形成共识，除了高管人员这个称谓以外，还包括职业经理人、企业家、经营者以及经营管理人员等诸多相似的称谓。本文将高管人员定义为：在企业中拥有决策权，并能够对企业的未来发展起到重要影响的管理人员，具体包括董事长、副董事长、董事、总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、监事、薪酬委员会成员等。

对人性善恶的争论，古今中外莫衷一是。人性是指人区别于动物所特有的、普遍存在的共同属性的总和。人性决定着人们的行为动机，而行为动机正是驱使人们从事各种活动、产生各种行为的动力之源。

高管人员作为企业的稀缺人力资本，是决定企业发展的关键性因素，其积极性和创造性发挥程度如何直接影响到企业的经营绩效。对企业高管人员行为动机的解释和判断一直是管理学研究中一个长期以来存有争议的话题，而产生分歧的根本性原因在于对高管人员人性假设的不同。

二、管理学的人性假说

伴随人类思想史的演变，以人为主要研究对象的管理学从其形成至今已有100多年的历史。在管理思想日益成熟和丰富的同时，作为其内部逻辑主线的人性假设理论也在这一漫长的历史进程中得以不断发展和完善。按照近代西方各管理理论和学派先后产生的时间顺序，可将其理论大致分为三类，即起源于19世纪末20世纪初的古典管理理论，产生于20世纪二三十年代的行为科学理论，初成在第二次世界大战后并形成与发展至今的当代各种管理理论。相应地，管理学的人性假设理论也可将其划分为古典管理理论的“经济人”假说，行为科学理论的“社会人”假说，以及当代管理理论的“自我实现人”和“复杂人”假说。

1.古典管理理论的“经济人”假说。管理学的“经济人”假设形成于古典管理理论首要组成部分的科学管理理论。作为管理学创始人之一的泰勒于1911年提出的科学管理思想也是深受经济学理论影响的，正是由于这个原因，古典管理理论在以古典经济学和新古典经济学提倡的“经济人”假设这块基石上得以建立和发展起来。而后，管理学家麦格里格（McGregor，D）在总结和借鉴以往学者们有关“经济人”假设观点的基础上，将其系统的总结为“经济人”假设理论，又称X理论，该理论内容主要包括如下几个方面：一是，大多数人们都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作，而且也没有什么雄心壮志，不喜欢负什么责任，宁可处于被领导的地位；二是，大多数的人们都是为了满足基本的生理和安全需要，所以他们总是选择那些在经济上获利最大的事去做；三是，大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受到其他人的影响，所以，通常大多数人的个人目标与组织目标都是相互矛盾的，为了达到组织目标必须依靠外力严加管制。对比管理学中的“经济人”假说与传统经济学中的“经济人”假说，我们不难看出二者存在的差异。相比较而言，前者融入了一些更为现实的特征，具体表现在如下四个方面：首先，人们天生就是懒惰、不喜欢劳动的，而且一有机会就会躲避劳动；其次，只有通过强迫、控制等被动的方法才能使人们劳动；第三，大多数的人们都是没有野心的，宁愿受人指使也不愿意承担责任；第四，人们劳动的目的都是出于生理和安全需要，只有金钱和其他物质的利益才能激励他们更加努力工作。

2.行为科学理论的“社会人”假说。在20世纪初，资本家们加大了对工人的剥削程度，社会变迁使金钱等物质对员工的刺激作用远低于先前。这一社会现实引发了管理学家们对“人性”的重新思考，其中的一位代表人物就是美国哈佛大学的教授乔治·埃尔顿·梅奥，“社会人”假说就是梅奥在这一背景下提出的。他通过著名的霍桑实验发现，金钱等物质刺激并非是刺激工人积极努力工作的唯一动力，人们的生产效率不仅受到生理方面以及物质方面等因素的影响，更受到社会环境、心理等方面的影响，驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系，因此，新的激励重点应放在社会、心理方面，以使人们之间更好的合作并提高生产率。梅奥基于“霍桑实验”而提出的“社会人”假说，促进了管理学中行为科学理论的进一步形成和发展。

3.当代管理理论的“自我实现人”和“复杂人”假说。“自我实现人”是管理学中有关人性问题的第三个假说，该假说源于马斯洛需要层次理论中有关自我实现需要这一最高需要层次的相关内容。根据马斯洛需要层次理论，自我实现的需要是指要实现个人理想和抱负、最大限度地发挥个人潜力并获得成就，实现自我价值。因而，“自我实现人”假说认为，人们都是有实现自我价值的冲动和愿望的，只有尽可能的发挥个人才能和潜力才能得到满足，才能得到激励。而后，管理学家麦格里格（McGregor，D）在马斯洛的需要层次理论及阿吉里斯（Chris Argyris）等理论的基础上，将“自我实现人”观点系统总结为“自我实现人”假设理论，又称Y理论。但是，随着社会的进步，在新的管理环境下，人们的行为又随之出现了一些新的特征，这使已有的这些管理理论在解释人们的新行为时便显得“捉襟见肘”。正是在这一背景下，薛恩等管理学家在70年代提出了“复杂人”假说，他们认为“经济人”、“社会人”以及“自我实现人”都有其各自合理的一面，但并不适用于所有人，这是因为，人是复杂的，不仅仅不同人的需求会有所不同，即使是同一个人，在不同的年龄阶段以及不同的环境中也会呈现不同的需求。“复杂人”假设的思想与权变管理理论的观点较为一致，即认为对人的激励并不存在固定的、统一的模式，而应以“权变的”思想作为指导，对各种激励方式灵活应用。

综合以上，本文将管理学有关人性假说的主要观点总结如图1所示。

图1 管理学人性假设理论发展图

三、企业高级管理人员“综合人”假设的提出

本文认为，企业高管人员不同于普通人，是具有较高人力资源禀赋和较高自我实现愿望的一个特殊群体，因此，其人性是兼具“经济人”、“社会人”和“自我实现人”特点的“综合人”。

图2 “综合人”假设模型

1.“综合人”的含义。“综合人”不是纯粹的“经济人”、“社会人”和“自我实现人”中的一种，而是“经济人”、“社会人”和“自我实现人”按照一定比例组合而成的综合体，如图2所示。在图2中，本文将高管人员人性假说的内容，即“综合人”假设假定为一长方形，直线c为长方形的对角线，直线a和直线b将长方形分为A、B和C三个部分，其中直线a和b可以略微向左和向右移动，而A、B和C三部分则分别代表“经济人”、“社会人”和“自我实现人”。

2.高管人员“综合人”的特征。首先，高管人员是“经济人”、“社会人”和“自我实现人”三部分构成的“综合人”。事实上，人性假设的不同并非由于人们对人性认识的不同或是对人性认识的进步而产生，而是有其发展的逻辑，是由于生产力水平的发展、生产方式的改进引起劳动者在生产要素中地位的改变，因而提出关于人性的不同假设，并由此决定如何利用人的属性和需求对人进行管理，换言之，人性假设的演变是人性的利用论而不是人性的发现论，而这一观点也正是本文提出应基于高管人性假设、在企业管理实践中对其进行薪酬激励设计的内在逻辑。无论是“经济人”假说，还是“社会人”假说，抑或是“自我实现人”假说的提出，距今都已有几十年甚至上百年的历史，与企业当初发展相关的经济、社会以及文化等各方面因素早已发生了巨大的变化，尤其是人力资本这一特殊生产要素在企业发展中所占的地位也已变得越来越突出，且不可替代，因此，单一的“经济人”、“社会人”和“自我实现人”假说，均不能够代表现代企业员工的“人性”，尤其是具有较高人力资源禀赋的高管人员这类特殊员工，他们的需求也随之而变得不再单一，具有综合性，因此，本文认为现代企业的高管人员是兼具“经济人”、“社会人”和“自我实现人”特点的“综合人”。

其次，“经济人”、“社会人”和“自我实现人”在高管人员“综合人”假说中所占的比例大小呈现“自我实现人”>“社会人”>“经济人”的排列，且“自我实现人”在“综合人”中所占的比例过半，即高管人员虽然有“经济人”和“社会人”的本性，但始终表现为“自我实现人”，在图中即表示为C>B>A，且C／（A+B）>1。企业高管人员大多处于职位晋升的顶端，也因此能够获得较高水平的工资，所以，他们的需求已不再是简单的物质需要，他们更为注重的是与他人的交往，他人的认可以及自我价值的实现，但这也并不代表他们没有物质需要，只是对不同需要的侧重程度不同而已。正如许多学者认为马斯洛需要层次理论的不足之一就在于他认为人们只有经过低层次的需要才会产生较高层次的需要，而事实上，人们不仅同时存在多种需要，且在不同的需要之间有强弱之分。因此，本文认为高管人员不仅仅是“经济人”、“社会人”和“自我实现人”构成的“综合人”，而是偏重于“社会人”、偏侧重于“自我实现人”的“综合人”。

第三，不同的高级管理人员以及同一高级管理人员在不同的发展时期，其“综合人”假设的内容也是存在一定差异的。具体而言，“经济人”、“社会人”和“自我实现人”各自在“综合人”中所占的比例会有所不同，但会始终遵照“自我实现人”>“社会人”>“经济人”，且“自我实现人”在“综合人”中所占的比例要过半的原则。在图2中，即表示为直线a和直线b可以略微移动，但a始终不能超越b的移动，且b也始终不能超越对角线c。正如管理学的权变理论认为的那样，不同人的需要是不同的，同一个人在不同发展时期的需要也是不同的，但与此同时，无论是不同的高级管理人员，还是同一高级管理人员在不同的发展时期，其隶属于“企业高管”这一特殊群体的根本特征不会改变，相应地，“自我实现人”在“综合人”中所占的绝对比例不会变，即高管人员始终表现为兼具“经济人”、“社会人”和“自我实现人”特征，是偏重于“社会人”，重点偏重于“自我实现人”的“综合人”。

总之，人性即人的本质，是决定人们动机进而决定人们采取某种行为的根本性原因，因此，对于企业而言，只有明确高管人员的人性假设，方能“对症下药”，为其设计出科学、合理的激励制度。

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