《客户满意的真相》摘编之二消费者力量与客户满意度

许多公司持续创造着高水平的客户满意度，如苹果、亚马逊、eBay等。在大多数情况下，这些公司在财务上也表现突出。尽管并非没有例外，但对于那些没有善待客户的公司，相反的论点是成立的。大多数航空公司属于这一类。戴尔、梅西百货、西尔斯等间或面临客户满意度问题。财务困难往往随之发生。

12年之多的客户满意度数据说明了市场经济的一个真理：消费者力量越强大，公司回应越积极，客户满意度也越高。消费者缺乏力量的市场趋向较低的客户满意度。

竞争、多种替代选择、低转移成本、高购买频率、良好的质量控制、折扣价格，以及很少需要客户服务，共同造就了非耐用品的高满意度。软饮料具有的满意度在各行业中是最高的。同其他竞争市场的情况一样，软饮料消费者选择他们喜欢的。如果不满意一个品牌，他们就换到另一个。与低频购买的商品相比，这个过程快得多——从判断到拒绝可能只有几秒。转移的成本相当低廉。作为结果，想保持竞争力的软饮料制造商，必须获得高客户满意度。类似地，耐用品制造商也必须保持高客户满意度。只是有一个关键区别： 后者的转移成本高。然而，这被购买的低频率压倒。因为我能依赖今天购买的洗碗机许多年，在下一次购买时，我不会把更换一个品牌需要付出相对更多的成本视作障碍。

并非所有自助服务都不尽如人意

将服务的更多责任从卖方转移到买方的想法并不新颖，但它的实施速度在20世纪90年代变得更快。企业裁员联合新服务技术的浪潮，重创客户满意度。当客户努力学习新服务技术时，满意度水平在短期内趋向于受挫。在最初面对新技术和服务人员缺乏的情况时，用户们往往感到沮丧。现在，买方已经能很好地做那些银行柜员、收银员、加油站服务员、票务代理曾经做的事，不再需要训练有素的员工提供帮助。从几乎矗立在每个主要十字路口的ATM机，到免费求助热线和自动检票机，我们可能很快就要到达“自助服务”经济的极限。将工作卸载给买方，意味着对买方日益稀缺的时间资源提出了更多的索求。

我们慢慢习惯了在加油站给自己的汽车提供服务。这种形式的自助服务现在基本上被认为是理所当然的。它的过程简单，并且易于掌握：刷信用卡，选择汽油等级，泵取你想要的汽油量，取走你的收据。零售商店的自助结账机，似乎是最新的一种令人沮丧的自助服务技术。今天，它主要在大型连锁超市和巨型零售商店流行。设计这种机器是为了实现双重效益，即（1）以更高的效率让客户感觉更方便，（2）通过减少劳动力节约成本。包装和运送货物到停车场的服务以前也是由卖方提供的，但现在都是由买方自己完成。但在这个地方，买方并没有得到明显的利益。

并非所有的新自助服务技术都不尽如人意，有些新自助服务在很短时间内就产生了巨大成效。实施自助值机服务后，乘客可以用家里的电话、办公室电脑、机场航站楼的终端机器，完成乘机手续。登机牌可以在前往机场之前，在办公室打印，避免了在售票窗前的排队等候。利用网络操作，我们还可以改变或升级飞机座位。更妙的是，如果是往返不到24小时的短途旅行，回程的登机牌也可以打印。这是一个成功创新的例子，不仅为买家节省了时间，还为卖方降低了成本。

如果客户不满意，为什么他们还会光顾？

事实上，一些客户满意度低的公司，盈利颇丰，但原因有所不同。

看麦当劳。它的金色拱门状“M”在美国甚至全世界成为最易识别的快餐标志。这个名字是如此普及，以至于诞生了“麦式词汇”，尽管这些流行语有时具有贬义色彩：“麦工”（指低报酬，不需要技能的工作），以及“麦专业”（指将来只能去做“麦工”的大学专业），还有广受欢迎的电视剧《实习医生格蕾》里的“McDreamy”（人昵称）和“McSteamy”（人昵称）。雷·克罗克（Ray Kroc）在20世纪50年代买下这家特许经营连锁店时，它仅有几千名顾客。但现在，它已经在服务几百万名顾客。鸡块、早餐、沙拉、“巨无霸”，快餐业的许多创新都来自麦当劳。然而，尽管引入产品创新，并且始终是快餐业巨头，麦当劳的客户满意度却从未达到行业平均水平。即使在快餐业整体在缓慢改善客户满意度时，麦当劳仍然停滞不前。

麦当劳的价格一直具有竞争力，至于质量，根据麦当劳客户的评论，无论是服务还是食品，都是滞后的。为什么麦当劳的客户满意度如此之低？答案是，它对满意客户的需要不像竞争者那样迫切。在美国，麦当劳的销售收入超过其身后四大快餐连锁店之和（汉堡王、Wendy’s、肯德基和Taco Bell），利润状况也良好。从2004年至2006年，净收入增长近6成，同期市值几乎上涨7成。这里不存在真正的垄断力量。大量的快餐替代店经常设在麦当劳连锁店附近。如果客户不满意，是什么使得他们不断光顾呢？儿童占了客户群的相当大比例，此外，大多数客户去麦当劳并非是为了寻找上佳用餐体验。“还行”就足够。稳定性是重要的。价格也是重要的，适合低收入家庭的预算，虽然麦当劳的套餐、三明治、薯条、饮料的价格并不低于其他大型快餐店。如果我们把12岁以下的儿童作为调查对象，麦当劳很可能要获得最多数量的金牌。这些客户并不关心价格，他们去麦当劳是为了体验开心乐园餐——爬管和球坑，麦芝士市长，当然，还有麦当劳大叔本身。想想麦当劳，想想它的儿童亲和力。它是美国最大的游乐场运营商，90%的3～9岁儿童至少每月去一次麦当劳。

这一年龄组的美国儿童数目乘以12个月，再乘以90%，再乘以一餐饭的平均价格，这个数字是惊人的。现在，再来看看汉堡王、Wendy’s、Taco Bell和肯德基。它们大多数缺乏吸引儿童的可识别“吉祥物”，更别提令儿童趋之若鹜的活动区。汉堡王试过“汉堡王王国”，但从未风靡。汉堡王王国在20世纪80年代末逐步消亡，仅留下汉堡王作为品牌形象。但是，尽管是儿童在消费，他们却不是真正的“客户”。他们的父母在埋单并接受问卷调查。麦当劳继续独占鳌头，是拥有儿童的家庭成就了它。

对于沃尔玛而言，是另一类客户群在扶持它。沃尔玛专注两个零售领域： 折扣商店和大型超市。沃尔玛超级购物中心的商品种类比其他任何超市都多。在这两个领域中，沃尔玛的客户满意度处于低水平。沃尔玛商业模式的一个重要组成部分是市内最低价。无论是折扣商店，还是大型超市，该公司始终坚持“物有所值”理念。ACSI测量所显示的质量更差、客户服务更差，以及客户满意度更低，并不足以阻止客户回头。既然沃尔玛的购物体验比其他零售商的更糟糕，为什么价格的重要性能一直压倒质量？对于大多数公司，情况是相反的。质量比价格更能赢得回头客。是什么使沃尔玛赢得不满意的回头客？原来，只是他们没有很多选择。对供应商而言的沃尔玛超级定价能力，造就了沃尔玛对部分人口的垄断局面。低收入家庭对价格更为敏感，这些人是沃尔玛的核心客户。虽然绝大部分美国家庭在沃尔玛每年至少购物一次是个事实，但沃尔玛的最频繁购物者是低收入家庭。他们对任何零售商而言都是核心客户，是大部分收入的来源。“市内最低价”让低收入家庭不会去别的地方。与其说这是价格胜过了满意度，不如说家庭预算所限。

服务经济中，降低成本特别困难

由于竞争加剧和消费者权力的增加，美国的总体客户满意度在上升，但尚存很大改善空间。大多数公司将发现改善的必要性。对于少数公司而言，客户满意度仍然不是一个问题，他们不会费力去让更多的客户满意。能源公司、航空公司、有线电视，还有移动服务商，都属于后者的行列。目前，它们中没有一家在客户满意方面表现突出。但是，未来将有所不同。正如我在前文讨论的，预测未来并非是那么困难。大多数时候，未来是过去的延续。但是，就我们讨论的内容而言，造就未来的一切力量都指向更多的竞争和更多的买方选择。转移壁垒会像柏林墙一样轰然倒塌，忽视客户服务的公司将在竞争来袭时失去抵抗力。对于其他公司而言，尤其是零售、金融、耐用品、体育用品行业，高水平的客户满意度是保持财务稳健的关键。在这些行业，买家会在自己觉得合适的时候行使奖励和惩罚的巨大权力。

在服务经济中，降低成本特别困难。原因很简单。削减成本的活动对客户满意度具有边际效应。我的建议是像大多数经理人分析新项目、活动、产品的附加成本那样去思考。经理人会揣摩边际成本是多少——改变某件事招致的额外费用。同样，我们也应设法发现成本削减对客户满意度的边际效应。朝这个方向进行简单思考，是一个大进步。但为了真正做好，我们还需要有完善的客户满意度测量，以及对服务变化带来影响的良好评估。否则，我们将从教训中获得经验。

有时，成本的削减会改变企业文化。情况并非总朝着好方向发展。在1978年把伯尼·马库斯（Bernie Marcus）和阿瑟·布兰克（Arthur Blank）从加利福尼亚州的小家居装饰零售店的领导岗位上解雇的时候，便利丹（Handy Dan）的老板根本不知道自己的决定意味着什么。伯尼·马库斯和阿瑟·布兰克在第二天开始实施一个家居装饰新零售店的计划，他们终于可以按照自己的愿景来打造企业文化。第一家门店设在亚特兰大的家得宝迅速成长为年收入1亿美元的公司。1997年，它在美国开设了第500家分店，销售额突破200亿美元。2000年，分店的数量比1997年增加一倍，销售额翻番，达到400亿美元，步伐之快超过其他任何零售商。便利丹早已倒闭。基于创始人马库斯和布兰克构筑一个以客户为中心的组织的愿景，这家以橙色箱子为logo的大卖场却生意兴隆。优质客户服务兼低廉价格是成功的秘诀。管理架构给予员工充分的自治和创新空间，鼓励个人创新，限制企业干预和官僚习气：门店经理人能够把大量时间花在客户身上，并从他们身上获得改善商店的新思想。门店经理人可以给自己不想要的文书盖上“退回”戳，将之退回发送者。

但是，家得宝中的情况又发生了变化。2000年底，家得宝聘用了新的CEO。通用电气公司杰克·韦尔奇（Jack Welch）手下的高级执行官罗伯特·纳德利（Robert Nardelli），让公司运营的结构改头换面。他用命令和控制代替了自治。运营现在极度依赖军事方法，甚至求助于雇佣退役士官。家得宝的管理结构被彻底检修，营运得到合理化、一体化和集权化，纪律变得严明。纳德利不仅调整了已有的框架，并导致家得宝的组织文化发生巨变，从灵活性组织转变成等级分明的组织。家得宝的业务方方面面如今都要用指标来管理和衡量，包括每工时的毛利润和店门口的“问好”次数。客户满意得到了衡量，却似乎没有得到太多关注。正如经常发生的那样，华尔街没能看清未来。分析师普遍对新方针感到兴奋，赞美“命令和控制”方法。短期结果看似不坏。2000～2005年，家得宝的收入从457亿美元增加到815亿美元，利润从26亿美元上升到58亿美元。但是，客户满意度开始下滑。2001～2005年，家得宝的客户满意度下降了11%。这本身算得上是一个大滑坡，如果再考虑竞争者的改进，情况就显得更糟糕。竞争对手Lowe’s公司的客户满意度上升了4%。2001年，这两家零售商在ACSI中不分伯仲，但4年后，Lowe’s和家得宝之间出现了鸿沟。现在华尔街开始关注了。2006年初，家得宝股票的5年期回报变为负值，Lowe’s的股票价格却上升了1.3倍。家得宝贬值了它最重要的资产： 健康的客户关系。

然而，在2006年夏，家得宝已开始尝试解决它的客户服务问题。公司投资3.5亿美元，以增加一线员工和改善商店设施，比如战略性配备无线电呼叫盒以方便客户呼叫帮助。管理部门还采取措施，改善员工满意度。他们推出了一个激励项目，用现金奖励实施杰出顾客服务的优秀员工和分店。这些措施在ACSI中产生了反应：家得宝的客户满意度提高了5%，虽然仍逊于Lowe’s，却是朝正确方向迈出的一步。