如何配置尽职独董

荘瑞豪

科尔尼公司全球合伙人，科尔尼公司大中华区总裁。拥有20年咨询经验

2000年，美国能源上市公司安然（Enron）舞弊案，直接导致安达信会计师事务所倒闭。美国继而出台了一系列关于公司治理的法规，从此开始特别强调独立董事的“独立”两字。几乎全球范围内都对独立董事之“独立”加以定义和说明。国外对独立董事的独立性要求有点过头，以确保独立董事和企业之间没有任何瓜葛。例如，不可以是公司员工或员工亲属，独立董事所在的公司和任职的企业之间也不可以有业务往来等。

实际上这个规定有着制度层面的缺陷。大部分能够满足这些独立性要求的人士，多数将和企业所处行业没有太大关系，以至于国外的独立董事独立到对企业、行业的情况很可能不是太清楚。换句话说，虽然保证了独立董事的独立性，但又带来一个新问题，独立董事是否有能力履行职责？按道理来说独立董事要起到对管理层监督和提醒的作用，但那些虽独立却不了解行业的独董， 估计希望他们有效发挥监督和提醒职责的可能性不高。实际上，很多企业为了满足法规的要求，钻了法规的空子，找了很多貌似独立但能力及履职有效性都比较低的独立董事。

这表明，独立董事的任命机制会影响其真实的独立性。法规在独立性的定义和要求上抓住了独立性的“形”，而独立董事的任命、上岗和考核机制决定了其有效性的“实”。如果独立董事任命机制和薪酬机制的决定权是和大股东相关，独立董事的独立性肯定难以保证。例如，独立董事看到一些交易可能会影响到小股东的权益，有没有举报的机制？举报以后自己会不会沦为受害者？有没有一个机制可以让独立董事真正保护中小股东权益？

尽职的独立董事，也要有一定的资历和经验，这很重要。资历会影响独立董事在董事会里的威信。同时，独董上任前后最好要有一系列的培训，比如在上任的第一个月就培训，由企业埋单。目前法规没有强制性要求，企业就不会主动去承担相应的费用，独董也就可能无法使自己的专业能力达到一定的水平，来有效地履行其独董的职责。

可见，独立性和能力两个都得抓。很多时候法规和机制，只抓了一头，忘记抓另一头。

如果我们去查阅的话， 几乎所有的上市公司，所谓最佳实践中建议该有的相关专业委员会，应该都能看到。但到最后还是有许多上市公司会出问题，除了董事会和独董们的治理意愿以及能力外，还有委员们的配置问题。比如风险委员会，对于风险委员会应该扮演怎样的角色，可能犯的第一个错误是对其职责、定位并没有一个很清晰的描述；第二个可能犯的错误，是没有对各个委员完成委员会的使命所需要履行的工作有所描述。

应该由什么样的人来担任委员会的委员，委员的背景和能力是否起到了互补的作用？当中有重叠还是更有空白？如何有效推动委员个体和整体发挥各自的职责，完成委员会的使命？基本上很多企业会忽略这个环节。

对中国的上市公司而言，当企业要走出去时，董事会不能是一群对海外事物一窍不通的人，否则发挥不了应有的作用。知之为知之，不知为不知，如何有效采纳国外经验？中国上市公司应适当面全球聘请有国际经验的人士担任独立董事，不要过分担心随之带来语言或文化等方面的障碍。可以是海外华人，或是在中国工作的外籍人士，具体人选由企业的定位来决定。大体来说，这样做对中国上市公司会是一个“好的冲击”。毕竟换一个人进来，视角完全不一样，对董事会的价值贡献就来自于其以不一样的视角去看问题，以及一些可能是企业所需要的管理经验和方法。

对于独立董事的要求，很难说对与错，就如同鸡和鸡蛋的问题。通过什么方式找到独董，以什么机制来帮助独立董事履行其职责，这需要企业先搞清楚对独董的合理性要求是什么。如果既要求独董履职，但不赋予权利，或者尽管确保独立性，但独董很难对企业所处行业精通，这样一来，独董要么不提见解，要么提一些虚的看法，甚至是一知半解地提供决策参考，这显然是让人难以接受的。

可见，要真正使独立董事发挥作用，应该从里到外都要理顺，赋予独董一个可以更好地履职的平台。法律甚至可以要求董事会赋予独立董事权利去找第三方寻求帮助。