基于组织变革的电力企业人力资源管理转型策略

马云风

摘 要：面对组织外部环境的快速变化，电力企业通过推动组织变革以适应环境要求是获得持续成长的关键所在。人力资源作为组织变革的重要部分，在赢取组织变革成功中发挥关键作用。但是，电力企业现有人力资源管理无论是理念还是实践均与组织变革要求存在较大差距，需要采取切实有效措施实现战略转型，才能更好地为组织变革提供智力保障。

关键词：组织变革 人力资源管理转型 策略

一、企业组织变革是现代企业发展的必然趋势

为适应外部环境持续不断的变化，企业必须做出快速的反应，尤其是组织的管理要进行变革。管理学大师彼得·德鲁克说过：“所谓企业管理最终就是人力管理；人力管理就是企业管理的代名词。”实践证明，没有人的变革的成功，就不可能有管理变革的成功，人的变革是组织变革中首要的、核心的内容。这就对企业人力资源管理提出了一个迫切命题，即人力资源如何成为支撑战略转型、实现组织变革的有效力量，如何有效支撑转型战略的落实、承接新的运营体系、推动转型执行力的提升。但是，现实中在多数的转型企业里，人力资源工作的转变不仅滞后于战略转型和组织变革，而且现有的人力资源管理往往自成体系，与企业战略和业务模式的变化要求脱节，更谈不上对转型战略的推动。因此，探讨如何实现人力资源的战略转型以更好地推动变革就成为一个重要课题。

二、电力企业人力资源管理转型面临的问题分析

电力企业的人力资源管理水平得到了很大改善，但是在具体实践中，受各种因素的影响，还存在诸多问题。

一是战略导向意识缺失。在传统的人事工作中，往往从人事工作的角度出发，惯于从微观的角度考虑如何将人事管理工作做得更细、更量化，而对于应当如何按照企业战略目标、经营理念、价值观念、核心竞争优势的要求，建立人力资源管理目标、管理体系、管理机制等问题的全局意识不强，也缺乏相应的管理方法和工具以及知识技能支持，这就使得人力资源工作与公司战略脱节，严重制约了人力资源管理在推动组织变革与战略实现方面的功效发挥。

二是支持变革的文化培育力度不足。受各种因素的影响，电力员工的市场观念淡薄，竞争意识和效益意识不强，发展意识弱化，主动求变意识较弱，改革主动性不强，甚至给组织变革增添阻力或是设置障碍，阻碍着电力企业组织变革的深入推进。而作为培育员工变革意识、提升员工适应变革能力高效载体的人力资源管理的作用却发挥不足，未能有效营造积极适应组织变革的文化氛围。

三是员工的培训开发力度不足。近年来，电力企业加大了员工教育培训工作的投入力度，取得显著成效，但是与公司发展和员工期望还存在一定差距，表现在前瞻性规划不够、系统性设计不足、实效性有待增强等，制约了人力资源开发工作的实际效果。这不仅造成了人力资源的闲置浪费，同时由于员工能力成长的相对不足，在推进组织变革过程中造成了“本领恐慌”，加剧了员工与组织变革的对抗程度。

三、组织变革中电力企业人力资源管理转型策略

（一）实现人力资源管理的战略化转型

早在1994年美国人力资源管理协会年度会议上，Gale Parker主席就指出：“企业人力资源管理者要从过去的行政、总务、福利委员会角色转变为学习型组织、教育的推动者、高层主管咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革倡导者。”为实现人力资源部门的战略化定位，应扮演好两大角色：

一是战略决策的参与者和主导者。为提升人力资源在推动组织变革和战略实现中的支撑和引领作用，必须实现从“自成体系”向“战略融合”的彻底转变。为此，人力资源管理部门通过企业内外部人力资源结构、素质以及企业所处的环境分析，为战略决策者做出科学决策提供依据，参与甚至有时主导企业战略的决策过程，使战略决策更加符合企业人力资源的客观环境。

二是战略决策的执行者。人力资源管理部门要在分解企业战略的基础上，根据企业经营环境的变化和组织发展的要求制定科学合理的人力资源管理策略，对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出更大贡献，同时通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势，逐步成为企业战略的合作伙伴和组织变革的推动者。

（二）塑造有利于变革的和谐稳定的组织氛围

在组织变革期间，员工的行为被要求进行或多或少的调整，他们被要求改变日常工作方式、工作地点、工作关系，甚至是思维方式。由于天生的拒绝改变的心理防御机制，员工对于变革往往采取或明或暗的抵制态度，给组织变革带来潜在风险和不稳定。作为连结员工与企业的纽带和桥梁，人力资源部门应该从三个方面入手，为变革营造和谐稳定的组织氛围：

一是主动提前介入。作为组织变革的参与者甚至是主导者，人力资源部门应该事先对员工的思想状况以及能力水平进行综合调研诊断，全面摸清现状，为制定变革策略提供客观真实的信息。对诊断过程中发现的可能引起不和谐、不稳定的因素，要提前建立预控制度和应急预案，对重点、难点和焦点问题要有充分准备，为组织变革创造和谐稳定的有利环境。

二是加强信息沟通。保证员工获得有关变革的必要的全部信息，并能正确评价组织未来的前景，激发其对未来前景的信赖。同时，要用员工能够理解的语言反复宣传，重复解释，让员工能够对组织变革的未来有足够清晰的认知和理解。

三是鼓励员工参与。让员工参与到变革的规划以及组织前景的设计过程中来，可以让员工感到自己在“控制变革”，增加心理上的“安全感”。我们可以挑选部分优秀员工参与制定变革时间表及过渡计划，为员工提供了一个在新组织的重建中发表自己见解的机会。同时，在制定变革方案时，善于倾听员工的意见和建议，并将员工关切的重大问题纳入变革策略之中。

（三）强化变革中员工能力培育与开发

企业必须不断强化变革进程中员工能力的培育与开发，既有效克服员工由于变革带来的本领缺失而可能形成的恐慌，同时也为组织变革锻造一支优秀的员工队伍，形成推进变革的强大动力。为此要做好如下三点：

一是抓好各级管理者思想教育这个关键。管理者是推行组织变革的骨干力量，只有他们的思想与组织的战略一致，变革才会顺利推行。因此，我们一方面要强化对各级管理者的思想政治教育，使之明确组织变革的目的、意义、程序和方法，增强其主动推进变革的积极性，在组织内部树立起推进变革的示范效应；另一方面要加强管理者对变革过程规律性的认识，增强控制能力，确保组织变革按照既定的方向前进。

二是加强对员工心态的疏导与调适。变革不论是机遇[DK2]，还是威胁；不论喜欢，还是恐惧，都注定要发生，而且还以令人难以想象的步伐在加快。因此需要通过教育培训帮助员工转变观念，调整心态，积极面对暂时的困难，勇敢地迎接挑战，尽快使自己心态和技能都能适应新的形势需要。

三是强化对员工岗位胜任能力的培训。为使得员工的能力素质与组织变革的要求趋于一致，人力资源部门要根据组织变革的需要，加强员工对新的岗位描述、新的绩效考核标准、新的业务流程等的学习，避免由于培训的缺失，或因为变革本身工作的繁杂而忽视了对新的组织结构、新的岗位、新的绩效标准等重新定义，导致组织变革的失败。

参考文献：

[1]何巧云.战略性人力资源管理的职能角色与理论模式分析[J].北方经济，2011，3.

[2]王翠英.组织行为学与人力资源管理六大职能的联想[J].人力资源管理，2011，11.

[3]加里·德斯勒著，曾湘泉译.人力资源管理（第10版）[M].北京：中国人民大学出版社，2006.