浅谈国有企业绩效管理的现状及其改进建议

郑欢

摘要：随着经济全球化的到来，在我国特殊的社会主义市场经济的背景下，国有企业面临着前所未有的机遇与挑战，其发展尤其引人关注。在我国，许多国有企业应对市场的变化适时引入了绩效管理，但由于其“国有”头衔的特殊性，绩效管理在实践中的实施效果并不理想。本文从我国国有企业绩效管理的现状出发，分析绩效管理在我国国有企业中存在的一些问题，并提出相关建议，希望对国有企业正确实行绩效管理有所帮助。

关键词：国有企业；绩效管理；现状；建议

一、绩效管理概述

绩效管理是指管理者对各部门及员工制定绩效计划、实施绩效教育、评价绩效考核等以达到企业的最终目标，绩效管理的最终给目标是提供企业及员工的绩效。企业的绩效管理分为上层管理和下层管理，上层管理指的是对企业各部门的管理，保证部门绩效的完成，而部门绩效是由下层的员工绩效组成的，下层员工绩效管理水平的高低直接影响着整个企业绩效管理的效果，是企业绩效管理的重要部分。所以，绩效管理的关键在于企业是否能够采取各种措施充分调动员工的积极性与创造性，以提供员工及企业的绩效。

绩效管理体系主要分为四部分：（1）设计绩效管理制度。设计工作是绩效管理工作的基础，只有建立了统一完善的绩效管理制度，才能对企业接下来实施的绩效管理工作提供规范的制度保证，是员工的行为符合绩效管理的要求，并客观公正的考核评价员工工作，确保部门及企业目标的实现。（2）绩效管理保障体系。在合理设计完绩效管理的制度体系，明确各部门及员工的责任之后，企业需要建立强有力的保障制度，确保绩效管理的责任落实，将奖惩落于实处，不纸上谈兵。（3）绩效管理目标体系。建立企业及各部门的目标，才能给员工以前进的方向及动力。根据企业的战略发展制定合理的企业目标并层层细化落实到各部门，落实到职位职责设定，最终实现绩效管理的目标。（4）绩效管理的过程。绩效管理的过程主要包括绩效的计划、辅导、考核、结果及反馈四个部分，从实体上解决了员工如何通过自身职位来实现企业的最终目标。

二、国有企业绩效管理现状

1.对绩效管理的认识不足

首先，大部分国有企业将绩效考核等同于绩效管理。企业在进行绩效管理时吧侧重点放在了绩效考核的阶段，误将绩效考核认作为绩效管理的全部。这种思想严重影响了企业绩效管理的效果，导致各部门及员工只是在最终考核上下功夫并未真正达到绩效管理的要求。如前所述，绩效管理包括绩效的计划、辅导、考核、结果及反馈，绩效考核只是绩效管理的一个重要的组成部分。绩效管理是由各环节衔接而成的一个完整的系统，只有把握好绩效管理的各个环节，绩效管理才能真正发挥作用。

其次，企业管理者对绩效管理理解不足。管理者通常将绩效管理看作室人力资源部门的责任，对其不闻不问，得不到企业领导的支持，绩效管理工作很难有效开展。绩效管理理念的宣传不到位，执行不彻底，导致员工不理解绩效管理存在的意义，只是将其视为年末工作的考核，甚至将其误认为是企业克扣奖金的一种手段。同时，侧重于绩效考核的绩效管理权力源于人力资源部门，其工作也存在着一定程度上的敷衍，不认真的考核造成无法公开公平的考核，最终导致了绩效管理的流于形式。

2.绩效管理与企业发展脱轨

有效的绩效管理应是将企业发张战略逐层分派任务至员工，但现实中常出现的想象是企业的发展战略目标与部门目标及员工目标之间是脱轨的，绩效管理不能发挥其实现企业目标的作用。企业在最终给员工发奖金时常发现，员工个人的 行为虽然是符合企业最终目标的要求，但与其部门的目标却是不相衔接的，造成这种现象的原因在于企业忽视了个人绩效与其部门之间的关系。

3.绩效管理过程缺乏沟通

沟通对一个企业的健康发展十分重要，发现问题和解决问题是沟通的重要作用之一。但在国有企业背景下，企业上下级之间常常是缺乏沟通的，下级不敢多发表自己的意见，只是按照上级的要求执行，在工作中遇到困难、问题，也不敢及时向上级汇报请示。这样一来，上级完全不了解企业实际工作中遇到的问题和困难，遇到困难不能得到有效的解决，拖延了时间，挫伤了员工的工作积极性，损害了企业的利益。这种单向沟通下的绩效管理注定是低效的。

4.缺乏科学的绩效考核体系

首先，绩效考核指标的设计不合理。国用企业对绩效管理只是“拿来主义”的思想，完全借鉴其他公司的模式或是套用咨询公司的一般模式，缺乏针对企业自身各部门、各岗位的特点设计科学合理的考核指标。这样缺乏针对性的考核指标明显缺乏公平性，容易引发员工的不满，造成负面效果。

其次，缺乏明确的绩效标准。绩效标准是是考核员工工作是否达标的唯一标准，是考核者了解员工工作过程、肯定或是批评员工工作的依据。企业中的绩效标准很多是定性的，缺乏客观的评价标准。每个人理解的定义不同，这样容易造成考核过程中的主观性过强。

5.国有企业的特殊性

国有企业作为一种特殊的企业，企业中的人际关系是相当的复杂，有时这是影响工作效率至关重要的因素。因此，有时候因为人际关系的原因或是与相关者利益关系的问题，考核者在考核的过程中会有失去公平公正的可能。这样就造成考核结果的不准确性，绩效考核变成形式上的程序，而不能真正反映出员工的能力和贡献。

6.缺乏对绩效考核结果的深入分析

人力资源部门将将绩效考核的结果总结在几张表格之中，缺乏对考核过程中获取资料的进一步研究分析。在绩效考核过程中获取的员工的工作能力、工作态度等都是人力资源管理的重要方面，但我国大多数的国有企业都只是将绩效管理的结果作为薪酬方面的补充调整，没能对管理期间得到的深层次信息加以分析利用。

三、国有企业绩效管理建议

1.正确认识绩效管理，明确绩效管理的定义

真正意义上的绩效管理绝不仅仅是取决于绩效考核的结果，成功的绩效管理应该绝大部分程度上取决于与绩效考核相关的整套绩效管理的过程之中。因此，企业管理者不能将绩效管理看作是绩效管理部门的责任和工作，也不应将其认为仅仅是人力资源部门的职责，而应当将其作为整个企业管理过程中的一个重要组成部分，是管理过程中的重要管理工具。管理者应当加强关于绩效管理的宣传和引导，让每个员工了解并支持绩效管理的工作与作用。

2.创造有利于绩效管理实施的环境

对绩效管理的整个过程要建立健全积极动态的监督纠错机制，被赋予一定权力的绩效管理部门相应的就应该担负起责任，当其不能正当行使权力的时候要给予必要的处罚。绩效管理是一个连续动态的过程，在运转过程中将会受到来自企业内外各方面因素的影响作用，因此要在绩效管理动态运行的过程中有效的调整各组成部分，以适应各种因素的影响作用，避免错位情况的发生，确保整个系统的高效运行。从整个体系设计上要确保企业整体战略目标与部门及员工个人之间的目标是相符的，将企业的整体目标科学地分解为各部门各员工的绩效目标，通过每层绩效目标的实现，最终实现企业的战略目标。因此，需建立全面且平衡的绩效指标体系，并随着企业实际运行情况适时予以调整。

3.注重管理过程的沟通

绩效管理过程中出现的许多问题是由于缺乏良好的沟通造成的，国有企业沟通方面应重点关注的两个问题是：（1）单向沟通变为双向沟通。上下级之间的沟通时相互的，领导应多深入与员工交流工作，做到信息畅通。（2）建立非正式的沟通途径，加强上下级之间各方面的信息交流。

4.建立科学合理对的绩效考核体系

首先，绩效考核的指标要在普遍性的基础上有针对性，突出企业及岗位特有的指标，凸显不同敢为员工的绩效差距，促进员工的工作积极性。其次，要建立明确的绩效标准，避免歧义。在定性的基础上，尽可能的使用定量的标准，便于实际操作。

5.严格考核机制

严格考核者的行为，对考核者本身实行考评制度，杜绝因为利益或是私人关系宽松考核的现象出现。转变自上而下的考核方法多方位多主体的相互考核，形成相互制约的机制。同时，加强考核者的培训，更新完善考核的内容。

6.积极利用考核过程中的资料

绩效考核结果的运用应该是多方面的，不应只是局限于年终奖金的挂钩上，将考核结果与职位调整、解雇退休、培训等人力资源管理的其他相关环节联系到一起，可以真正发挥绩效管理的作用。

四、结论

本文通过对国有企业绩效管理现状的分析，剖析了现阶段绩效管理过程中普遍存在的问题，并提出相应的建议。改变传统绩效管理的错误认识，提高员工的积极性，希望对我国国有企业的绩效管理具有一定的帮助。

参考文献：

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[3]仲 峰：绩效管理的几个基本问题[M].经济管理出版社，2009.