让“意外”提拔浮出水面

贾昌荣

那些看似突然甚至“荒唐”的提拔，其实可能并不突然，也未必真的“荒唐”。正可谓“没有无缘无故的恨，也没有无缘无故的爱”，老板对员工，亦是如此。

职场上有太多让人看不懂的事，包括提拔任用管理人员，根本就没有“必须”和“一定”。笔者曾为一家大型饲料企业做管理咨询，在进行企业内部人员访谈时，几位销售员向访谈小组反映：原本销售业绩不佳的销售总监，在今年年初时，竟被老板提拔为营销副总裁，搞得大家很困惑，不知道老板的葫芦里卖的什么药。这位销售总监销售业绩连年不佳，大家本来就不太服气，现在他的职位不降反升，更让同事们倍感失望。

难道老板昏头了吗？非也！老板很清楚，市场销售连年不利是由于饲料市场竞争过于激烈，市场因素是主因。要知道，一个行业的市场并非一个企业乃至一个人所能左右的，不能把销售连年不利的责任完全加在销售总监的头上。并且，作为饲料行业内规模比较大的“三甲企业”，竞争对手们早就将目光盯住了该企业的销售总监，很多企业甚至想“挖”走他。如果不善待销售总监，他就有可能“跳槽”，给企业带来巨大的损失。更何况，在艰危之际提拔此人，相信一定会激发他的工作激情！

可见，那些看似突然甚至“荒唐”的提拔，其实也未必真的“荒唐”。正可谓“没有无缘无故的恨，也没有无缘无故的爱”，老板对员工，亦是如此。老板就是老板，在用人上是要通盘考虑的，提拔一个人自然有他的道理。当然，就案例而言，这家饲料企业老板提拔任用员工也有不当之处，那就是缺乏与其他销售人员的必要沟通，导致销售人员心生不服。沟通不到位会导致比较严重的后果，会使员工对企业及老板失去信心，甚至会引发对抗，令整个营销团队离心离德。

喜忧参半的“意外”提拔

虽然在80后、90后群体中出现了少数“拒升族”，升职毕竟是大多数员工的期待，因为这不仅仅是自我价值实现的良机，更可以提升自身在企业里的地位，薪酬亦会因升职而水涨船高！

然而，为升职而波谲云诡、明争暗斗的背后，“提拔”的结果却常常让人感到意外：

第一种情况：“新兵蛋子”被提拔。 面对职位空缺，老员工常常会产生“非我莫属”的期待。老员工自觉在企业里“被培养”多年，资历、经验与能力皆不欠缺，然而结果却常常事与愿违，老板竟把乌纱帽戴到了一个“新兵蛋子”的头上。这常常会引起“老兵”不服，甚至“叛逃”或“兵谏”、“兵变”。

第二种情况：“职场小人”被提拔。俗话说：小人得志。“职场小人”，是指那些喜欢溜须拍马的谄媚型员工，和喜欢搬弄是非、以权压人的整人型员工。通常情况下，大家都不希望小人得志。然而，那些喜欢阿谀奉承的员工却常常被优先升职。因为他们整日围着老板转，只报喜不报忧，讨老板欢心，而老板又倾向于优先提拔自己“熟悉”的员工。

第三种情况：“外行”被跨部门提拔。企业不在存在职位空缺的部门内部选拔继任人选，而是从其他部门提拔任用，让“外行”管“内行”。其实这很正常，在日

本，企业管理者只要懂管理、管理好部属，并为部属做好服务就可以了，未必要同时精通业务。

例如在通用电气公司，克特尔在能源部主管的岗位上业绩斐然。2005年，通用电气出人意料地提拔他为全球研发中心总监，这令克特尔感到意外，同时也感到担心，因为通用电气公司的大多数博士、科学家都在全球研发中心工作，做这些“天才”的领导者可不是件容易的事。

第四种情况：被跳跃式提拔。被提拔者一跃成为原上司的领导，或者被提拔为其他部门比自己原上司级别更高的管理者，这也是通常所说的跳跃式提拔。跳跃式破格提拔通常是由于业绩突出，或者其他理由。诸如创维总裁黄宏生，在毕业时进入华南电子进出口公司工作。仅仅三年，由于他个人工作业绩占据公司的半壁江山，被破格提拔为常务副总经理。

第五种情况：“戴罪”员工被提拔。员工在业绩不好或犯错误的时候，反而被企业破例提拔的情况也不少见。微软公司就愿意聘用那些曾经犯过错误又能吸取教训的人。微软公司的执行副总裁迈克尔·迈普斯说：“我们寻找的是那些能够从错误中学会某些东西、主动适应的人。在录用过程中，我们总是问应聘者：‘你遇到过的最大失败是什么？你从中学到了什么？”格里格·曼蒂在1982年创立了爱林特计算机系统公司。十年后，公司由于入不敷出而倒闭。微软在1992年12月聘用了曼蒂，任命他为部门主管，负责筹划如何把新技术用来制造消费产品。微软从曼蒂身上发现的不仅是他的技术和管理经验，更重要的是发现此人敢于用远见打赌。微软认为：用远见打赌是公司存在的全部。虽然许多远见最终都会以失败告终，但这并不重要，重要的是他们曾经努力尝试过。

被誉为财富黑马的太平洋建设集团有限公司董事局主席严介和，始终坚持他独特的用人之道：越犯错误越提拔。他认为，一流的人才通常有着不为常人所容忍的怪脾气，当他犯错误时，管理者不但不要直接批评他，反而要给他一个项目，继续提拔他、重用他，让他内疚、自省，把他原先的骄傲自动转化为动力。在太平洋建设集团，这套用人办法确实获得了很高的成功率。

“意外”提拔的正能量

如果企业能够不唯学历、不唯资历、不唯身份、不唯亲疏、不拘一格地提拔员工，无论对于企业还是对于员工，都具有积极的意义，并蕴藏着巨大的正能量。

企业可以实现“按需提拔”。不过，这里的“需”是一个综合概念，而不仅仅是业务需要。企业还必须考虑管理团队成员的团队结构，如性别、年龄、学历等。对于平均年龄偏大的管理团队，在提拔新管理者的时候，企业可能会追求年轻化，这不仅仅是培养管理梯队的需要，同时也是希望通过提拔年轻的经营管理者，为管理团队注入生机、活力以及创新力。

皇明太阳能集团总裁黄鸣对此深有感悟。在一些高层管理者眼中，经验和能力是衡量干部是否能够进行提拔的首要标准。但黄鸣发现，经验和能力固然重要，却仅是众多参照项中的一小部分，如果经验与激情撞车、能力与道德违背，这些特质带给公司的反而是负面效益。

不拘一格地提拔人员，还可以增强所有员工的竞争意识。企业通过“能者上、庸者下”，不拘一格选拔人才，可以有效增强员工的竞争意识，并激发员工的斗志。黄鸣亲自提拔了两名新员工，并以此鼓励公司主管提拔新人、培养新人、重用新人，这会对新人形成有效激励。

对于被提拔员工来说，在因意外被提拔而惶恐之后，便是惊喜、感恩与珍惜。提拔对于被提拔者来说，是巨大的工作动力。压力的产生在于每一位员工都不希望自己被看走眼而成为“扶不起的阿斗”，因此会承担起提升工作绩效的压力；动力的产生则在于——提拔是一种信任，而信任是最好的激励。正如管理大师史蒂夫·柯维所言：“信任是激励的最高境界，它能使人表现出最优秀的一面。”

然而，“意外”提拔的背后同样存在阴暗面和负能量，那就是容易形成不良的用人风气。在很多时候，企业老板制造的“意外”提拔，有其私心所在。

诸如，“意外”提拔成为变相排挤驱逐员工的手段。该提拔的不提拔，有能力的不重用，其实是在排除异己，间接给员工施加压力，促其离职。老板还会袒护心腹而故意不进行提拔，避免让其承担风险与失败的责任。或者用人唯亲，破格提拔。还有的老板“喜新厌旧”，喜欢新员工，排斥老员工……如何让这些负能量转化，使“意外”提拔更加奏效？

让“意外”提拔更有效

近期，有两件事在网络上炒得沸沸扬扬：一个是不到19岁就大学毕业的王茜，工作仅一年半就被提拔为湘潭市岳塘区发展改革局副局长；另一个是湘潭市破格提拔徐韬为副县长提名人选，使其成为“27岁副县长”。这引发了公众与媒体的高度关注，并质疑王茜和徐韬受到“火箭提拔”的背后是否有不合理、不合规甚至不合法的操作。

不仅仅是行政部门，企业也一样。即便是民营企业或合资企业，企业老板不要自认为是公司的大股东，就可以想提拔谁就提拔谁，因为这样做很有可能会面临在企业内部如何服众的问题。古语云：名不正则言不顺，言不顺则事难成。只有让被提拔者为企业接受，为同事认同，为下属信服，才能形成领导力，因为很少有企业拥有像军队那样的服从天职与服从文化。

然而，令“意外”提拔服众并不是一件容易的事情。由于事先没有打预防针，“改革”来得太突然，而“意外”提拔打破了既有规则，会让一些员工感到不习惯、不适应、不舒服。那么，如何最大化消解“意外”提拔的副作用并使之更奏效呢？

把握最恰当的提拔时机。作为企业老板，在提拔某一员工时，可以让被提拔员工及其他员工感到意外，但自己绝对不能“意外”——绝对不应是临时起意而做出决定。在提拔员工之前，一定要私下进行考察、考核，并适当对拟提拔员工加以培养和锻炼。提拔某一员工应完全在计划之中，只需等待一个合理和恰当的时机，诸如：员工在工作中有重大贡献、重大创新或创造突出业绩时；企业突然上马新项目，或者出现新工作、新任务时；目标岗位出现空缺，原负责人离职、退休或病故等等；非常时期，通过内部竞聘方式提拔胜出者；在组织机构改革与调整之际提拔员工等等。其实，强调时机，就是给被提拔员工一个合理的“入口”。

选择最恰当的提拔理由。其实，提出恰当的理由是为了扫清企业内部的舆论环境障碍，使提拔名正言顺。企业老板作为提拔的推动者，总是可以找到一个合适的理由来说服下属的（见表1）。

运用最恰当提拔的方式。为了避免使企业与被提拔员工都失去退路，提拔员工不要追求一步到位。一旦人才选拔失败，不但会让企业难堪，被提拔员工也会失去尊严，使提拔适得其反。因此应先通过职位过渡，诸如先让其任副职或者正职助理，或者先代理职务，给企业一个考察时间，给其他员工一个认知时间，并利用这段时间缓冲与稀释员工的不解和不服；同时，也为被提拔人员提供了适应的时间，并给予其在工作岗位上展现才能的机会。当然，这也是一种压力，因为“正职”空着，“代理”也意味着未正式任命，被提拔者仍需努力创造业绩方能被“扶正”。

最后，企业老板要为被提拔员工扫清种种障碍，使其更好地发挥作用。首先要扫清舆论环境障碍，然后是工作环境障碍。工作环境障碍主要包括人员障碍、权责障碍、制度障碍、流程障碍等方面。在具体操作上，企业老板可采取下述措施：将障碍人员调离，防止其影响被提拔人员开展工作；为提拔人员适度地扩大或收缩权责，以便其更好地完成工作任务并实现工作目标；调整、修改制度或建立健全制度，为工作提供制度支持与保障；重新梳理流程，使工作衔接更加合理、有序、高效等等。这也就是通常所说的“扶上马后再送一程”，让被提拔人员尽快做到角色到位！