以人为本：解除富士康“跳楼魔咒”之道

张华强

五一前后，郑州富士康在二十来天的时间内接二连三发生了员工跳楼的不幸事件。自2010年1月23日富士康员工第一跳起，至今已将“N连跳”的纪录刷新到22起。两年多来，富士康为避免跳楼事件的发生采取了不少措施，为了撇清“血汗工厂”的恶名，对于曾经引以为傲的军事化管理讳莫如深。其实，将跳楼“魔咒”完全归之于军事化管理是一种误解，要想让员工发挥正能量，贵在人性化与军事化两者之间寻求平衡之道。

走出军事化管理的误区

有知情者认为，2013年五一前富士康连续两次发生的跳楼悲剧，与此前该工厂实行的“静音模式”有关：员工在进入车间后不能说任何与工作无关的内容；即使谈论工作也不能让第三人听到；三人以上的谈话必须要在线长办公区进行等等。把机器拥有的“静音模式”用在员工身上，可谓比较典型的军事化严格管理，确有“不讲人性”之嫌；然而当“静音模式”被取消之后，5月14日，又有一名刚刚入职半个多月的员工跳楼身亡。由此可以看出，富士康的跳楼“魔咒”不能简单地算在严格管理的账上，而是要走出事实上存在的军事化管理的误区：

误区一：在军事化管理中只有“堵”没有“疏”。在一些管理者的心目中，实行军事化管理的潜台词就是令行禁止，一说军事化管理就认为是军训、服从、纪律、吃苦、忍耐、没有任何借口。其实，优秀的建军思想历来重视思想工作，有张有弛。如果说富士康的“静音模式”所要排斥的是对管理不利的“负能量”，那么就要给这些“负能量”找到一个宣泄处。“静音模式”既然力图让员工在进入车间后循规蹈矩，那么就应当考虑并允许员工在进入车间之前与离开车间之后能够自由发声和交流，比如进行民主管理、活跃业余文化生活、给每个人提供“出彩”的机会等等。

误区二：在军事化管理中把商业领袖应当坚持的标准用在普通员工身上。在对西方管理方法的推崇中，西点军校的案例常常被奉为圭臬。据说西点军校已为世界五百强企业培养出1000多名董事长、2000多名副董事长、5000多名总经理，比全球所有知名商学院培养出的五百强总裁的总和还要多得多。但是，商业领袖与商业私兵不是相同的概念，普通员工更非商业私兵，要求他们为企业的利益“献身”并无法律依据，实行以强制为主的军事化管理却非常有可能违背《劳动法》的精神。将员工当做家丁、私兵一样驱使，只是管理者的一厢情愿。

误区三：试图通过军事化管理巩固可持续发展的阵地。正如温州大学城市学院副院长谢健所说的那样，军事化管理“短期有效，长期堪忧”。军事化管理所产生的效率往往是对团队的超负荷使用，虽然短时间内可能会在利益驱动下形成一定的竞争力，但往往会以创新能力的丧失为代价，难免会在产能的不断升级中惨遭淘汰，当人口红利出现拐点时，仍然会顾此失彼。诚然，代工企业或许可以按照“铁打的营盘流水的兵”的逻辑办事，不需要刻意创新，但这恰恰暴露出企业坐食人口红利的本质。

误区四：在军事化管理中利用员工的理想表现替代或者减少管理者的现实责任。如果说战争是竞争的最高形式，军队是理想的组织状态，那么军事化管理就是为了取得理想化的效能。问题在于，管理者往往纯粹为了自己管理方便，把军事化当做对员工的理想

化要求。一些企业迫于成本压力，不愿意深入细致地做工作，偏向于胡干蛮干、简单粗暴，使员工的积极性受到压制，得不到应有的尊重；他们即使在岗位上能够勉强应对，也难以排遣压抑感。实行军事化管理的巨人集团、三株公司、秦池集团、南德集团、郑州亚细亚等，都在经历短暂的辉煌之后，纷纷在市场上销声匿迹，与其离心力的增加不无关系。

人性化管理同样需要做“恶人”

富士康取消“静音模式”的管理模式，依然没有遏制“N+1”的跳楼事件，这意味着改变军事化管理并非能够自然而然地实现人性化管理的预期效果。反过来说，人性化管理与军事化管理并非必然对立。以为放弃军事化管理就能撇清“血汗工厂”的恶名，而从一个极端走向另一个极端，同样难以让员工在工作中得到自我实现。同军事化管理不能徒具形式一样，人性化管理也重在“神似”，不必拘泥于是否会被外界戴上“恶人”的帽子。

人性化管理不同于人情化管理，不能不讲原则。人性化管理是为员工提供良好的工作环境和创新环境，同时能够满足员工的个性需求，针对的是企业所有员工。人情化则不尽然，往往被用于有特殊关系的小圈子，比如同乡、熟人等等。尽管人情圈子没有明显的界限，但绝不可能涵盖所有员工。人性化管理需要讲原则，而人情化往往是在拿原则做交易，恰恰容易给圈外的群体造成压抑。富士康中台籍管理者高人一等的优越感和大陆籍小头目的自卑同时存在。要想克服这种现象，董事长郭台铭先生就必须在台籍管理者中做“恶人”。比如今年年初，郭台铭先生获悉台籍管理人员集体向厂商收贿后非常震怒，主动向大陆警方报案捉人，对圈内的“人情”毫不手软。

人性化管理不能仅仅着眼于对人性弱点的利用和迎合。随着跳楼事件的连续发生，富士康确实采取了一些改进措施，将员工工资增加了一倍以上。然而很难分得清楚这是迫于舆论压力还是出于人文关爱，至少其“加班文化”依然为人们诟病。通过“自愿”加班的方式让员工获得更多的收入，表面看起来没有问题，实质却是对人性弱点的利用，依然蕴含着藐视苍生的傲慢。员工虽然厌烦了流水线生活，但如果不加班，一月只能拿到1800元的底薪，偿还掉400元饭费和100元左右的住宿费后，能够剩下来用于体面生活的并不多。通过牺牲休息时间去加班来获得1.5倍、2倍甚至3倍的工资，其实让员工感到很无奈。

能使迷途知返的“恶”同样是人性化管理，是一种大爱。人性中除了有自身的弱点，也不可避免地存在着程度不同的负能量。人性化管理对于其中的错误倾向不仅不能迎合，还必须予以及时的校正，这才是真正对员工负责任的表现。如果这种校正被不明就里的外界认为是“恶”，管理者也必须有所担当。如果管理者为了体现所谓的人性化，对事不关己的负能量听之任之，同样会产生“静音模式”中忽视人性甚至比这更严重的后果。比如富士康设立的关爱热线，在实际运作中更像是在“和稀泥”：一位员工对心理咨询师倾诉内心纠结后，却得到了“不要在乎别人说什么，而要看自己是否适应环境，这也是一个相互选择的过程，你选择富士康，富士康也要对你做出选择”这种中庸的回答，着实难以让人感受到真心关爱的存在。

管理的人性化需要发挥“恶人”的“天敌”作用。如果说人性化管理需要管理者付出更多，那也同时意味着需要做得更好，需要随时校正有悖于人性的管理举措。在这方面，光想听到赞美声是不行的，应当允许“恶人”的存在，让“恶人”发挥“天敌”的作用。如同不能姑息员工中的错误倾向一样，对管理者的错误倾向同样应当有一种制约机制，比如设立规范的工会组织。遗憾的是，富士康的工会组织似乎并没有发挥应有的作用。如果说富士康推动工会选举的目的是应付采购商的审查以及降低管理成本，而非改善员工的生存状况，那么这样的工会难免会迁就企业让员工感到压抑的做法，对富士康的管理也非常不利。

让员工找到归属感才是根本

应当承认，富士康为员工提供的基本生活、工作条件，比起一些不规范的企业要好些，至少不能算坏工厂。为了消除跳楼“魔咒”，究竟应当实行军事化还是人性化管理，只有从富士康的实际出发才能找到正确的答案。但可以肯定的是，让员工找到归属感才是根本。反过来说，只有让员工找到归属感，才能在以人为本的基础上找到军事化管理与人性化管理的均衡点。

将“为荣誉而战”与“为利益而拼”结合起来，以人为本。作为营利组织，企业固然需要倡导“为利益而拼”，然而应当防止异化为“一切向钱看”。通过军事化管理树立“为荣誉而战”的精神是必要的。实行军事化管理固然需要一切行动听指挥的铁的纪律，然而决胜的根本因素还是在于人心所向。以人为本，正是军事化管理与人性化管理的结合点。如果不是真正以人为本，那么无论是军事化管理还是人性化管理都容易流于形式。富士康或许可以通过用机器代替人工的方式摆脱与员工发生冲突的困境；但是在此之前，必须从手持就业安排的生杀大权产生的优越感中走出来，体现出让员工享有“出彩”机会的正义感。

将干好活与培养人结合起来，两者兼顾。据富士康员工介绍，当他们向心理咨询师提出工作上的困惑和迷茫时，咨询师的“勉励”是“干好活就行”，或者“如果不适应就走人”。这些在心理咨询业可能是很专业的回答方式，在管理领域看来则是一种冷漠，无论对于员工做事还是做人都没有多少裨益。关怀员工的成长，需要在管理中体现出一种“严肃的爱”。所谓“严肃”，可以是有助于提高办事效率的管理；所谓“爱”，应有助于员工的成长，对员工的职涯发展负责。将“严肃”和“爱”结合起来，才会让员工感受到有所归依。如果说人性化管理需要教育人、培养人、关爱人、帮助人、成就人，那么军事化管理同样离不开对英雄主义的弘扬，都应该能够在管理方式中产生正能量。

将员工的合理流动与拴心留人环境的打造结合起来，培养忠诚度。富士康的员工往往会发现，工厂几乎每天都吸纳大批新人，每天又有不少工友辞职。这种“围城”现象，同样是军事化管理与人性化管理的大忌。在双向选择中，虽然员工的合理流动有助于保持企业组织的活力，然而，如果“一个床位一个月内换了三人”之类的现象确实存在，管理者则应当对管理环境进行反思，无论为这种管理环境贴的是军事化还是人性化的标签，其中都有可能存在着基层管理人员管理方式比较粗放的问题，但更值得警惕的是“人多的是”的潜在思想。只有放弃后者的幻象，痛下决心，管理层才会重视并打造拴心留人的环境。

最重要的，是要处理好资本、管理团队与员工之间的关系，努力实现多赢。管理者与团队成员之间应当是“和而不同”的“君子”关系，彼此的作用主要是互补的，唯有如此，才会构成最佳组合。从这个意义上讲，似乎更应当强调人性化管理。然而不要忘了，古代战争中不乏“爱兵如子”的案例，现代化军队建设更不会忽视“官兵一致”的精神。越来越多的人认识到，管理其实是一个不断妥协的过程，只有按照既定的理想目标不断妥协，才能使企业走向成功。

关键在于，既定的理想目标是受资本贪婪本性的驱使，还是服从于相关利益主体的共赢。如果立足于后者，那就必须以人为本，不断创新。这里的创新，既包括产品与服务的创新，也包括军事化与人性化的管理创新。