员工对主管的忠诚感理论及其对企业管理实践的启示

摘要：文章探讨员工对主管的忠诚感的内涵、维度、影响因素与作用，为企业如何增强员工对主管的忠诚感，并把员工对主管的忠诚感转变为员工对企业的忠诚感提供一些实用的建议。

关键词：员工对主管的忠诚感；内涵；维度；影响因素；作用

忠诚可以创造财富，中国人无忠不立。在员工流动频繁，职业变动屡见不鲜的时代里，员工对企业、对职业的忠诚显得尤为重要。自20世纪50年代起，欧美学者开始研究员工对企业的归属感。近年来，不少学者开始重视研究员工的多类归属感，包括员工对职业、高层管理人员、主管、同事、工作单位、顾客等的归属感。不少香港和台湾学者认为，对华人社会而言，与员工对组织的忠诚感相比较，研究人员研究员工对主管的忠诚感可能更有意义。华人组织更重视“人际关系”，组织内权力距离较大，与组织相比较，主管更接近员工，更可能影响员工的工作态度、工作行为和工作绩效，而员工也更倾向于忠诚于自己最近的直接主管，而不是离自己较远的组织。

上级主管是企业的代表。在日常工作中，他们与员工经常交往，负责向员工传达企业正式和非正式的工作程序、政策和管理措施，培训、奖励、指导、带领员工完成企业的工作。因此，与其他类型的归属感相比较，员工对主管的归属感显得更加重要。近年来，企业管理学术界开始关注该领域的研究。香港浸会大学工商管理学院Chen等人（2002）把员工对主管的归属感称为员工对主管的忠诚感。他们认为：①在许多文献中，研究人员常把忠诚感与归属感看成是相似的概念；②在中国社会背景下，人们常常把“一个人对他人的心理依恋感”称为这个人对他人的忠诚感，而非客观的某类归属感。

一、 员工对主管的忠诚感的含义与计量方法

员工对主管的忠诚感的计量方法源于员工对组织的归属感。Mowday等人（1979，1982）认为，员工对组织的归属感包含三个组成成分：①员工相信并接受企业的目标和价值观念；②员工愿意努力为企业工作；③员工强烈地希望保持自己的企业成员资格。此后，O'Reilly 和 Chatman（1986），Porter等人（1974），Meyer 和Allen （1991）都对员工对组织的归属感问题进行了研究。

Becker等人（1996）、Gregersen（1993）的研究结果表明，员工对主管的忠诚感包括员工认同主管和员工把主管的价值观内化为自己的价值观两个维度。员工赞赏主管的某些特质，如态度、行为、个性或成就，就会为自己能与拥有这些特质的主管一起共事而感到自豪，并产生认同感。但此时员工并不一定会模仿主管的这些特质。当员工觉得自己的价值观与主管的价值观一致时，就会在行动中模仿自己主管的态度和行为，并把主管的价值观内化为自己的价值观。Chen等人（2002）认为，在高度以人际关系为导向的环境下，员工对主管的忠诚感不仅仅包含Becker等人（1996）指出的两个方面。例如，在中国，一个人对他人的忠诚感会从更多方面表现出来。人们既可能因自己与他人熟悉、经常交往、拥有共同的特质而依附他人，也可能因他人拥有较高的地位、较大的权力而依附他人。不少台湾学者研究员工对老板的忠诚感的含义。Zhou（1983）认为，员工忠诚于老板意味着员工认同老板的目标和价值观，并且认真地做好自己的工作。Lee（1992）认为，忠诚于老板的员工对自己的工作更认真、热心，愿意遵从老板的决定。Cheng（1995）指出，员工忠诚于老板指员工接受老板的目标和价值观念，忠实可信，愿意为老板付出额外的努力，作出无私的奉献。这些学者的研究结果表明，员工忠诚于主管不仅仅意味着员工认同主管，把主管的价值观内化为自己的价值观，而且意味着员工愿意为主管付出额外的努力，忠诚可信，为主管作出无私的奉献等行为倾向。Clugston等人（2000）指出，员工对主管的忠诚感包括以下三个维度：①情感性忠诚感，指员工对主管的情感性依恋感、认同感和投入感；②持续性忠诚感，指员工因离开主管的代价过大而不得不继续留在主管身边；③道义性忠诚感，指员工出于道义责任、忠心而继续留在主管身边。

对于企业，特别是中国企业而言，员工对主管的忠诚非常重要。主管有时会根据员工对他们的忠诚程度，评估员工的工作有效性，制定晋升决策，分配挑战性工作任务。Chen等人（2002）探讨中国文化背景下员工对主管的忠诚感问题，自行开发了一套适合华人社会的员工对主管的忠诚感量表。他们的因子分析结果表明，员工对主管的忠诚感包括以下五个维度：①对主管的奉献：指员工为了保护主管的福利，不惜牺牲个人的利益；②为主管作出额外的努力：指员工愿意为了主管的利益而作出额外的努力；③对主管的依附：指员工渴望依附、追随主管；④认同主管：指员工尊重主管取得的成就，为自己是主管的下属而感到自豪；⑤把主管的价值观内化为自己的价值观：指员工与主管的价值观一致。台湾心理学者Jiang和Cheng（2008）认为，员工对主管的忠诚感包括以下两个维度：①情感性忠诚感，指员工对主管的情感性依恋感。②角色义务性忠诚感，指员工出于道义责任，觉得自己应该继续保持他们对主管的忠诚感。

二、 员工对主管的忠诚感的影响因素

Jiang和Cheng的实证研究结果表明，主管的伦理型领导行为、员工感知的主管的支持与员工对主管的情感性忠诚感有显著的正相关关系，员工感知的人际交往公平性、员工对等级制度的重视与员工对主管的角色义务性忠诚感有显著的正相关关系。根据社会身份理论，员工往往会认同那些拥有宝贵的、正面品质的主管，也更可能把主管的这些品质内化为自己的品质。主管在工作场所中表现伦理型领导行为有助于他们与员工建立相互信任、相互忠诚和正面的人际交往关系。根据社会交换理论，员工感知的主管的支持是影响员工对主管的情感性忠诚感的一个极为重要的因素。员工感知的主管的支持指员工对主管关心他们的利益，重视他们的贡献的看法。如果员工觉得他们的主管乐于为他们提供个性化支持，作为回报，员工会忠诚于主管。Clugston等人（2000）的实证研究结果表明，权力差距对员工对主管的持续性忠诚感和道义性忠诚感有显著的正向影响，不确定性规避对员工对主管的持续性忠诚感有显著的正向影响，集体主义-个人主义倾向对员工对主管的情感性忠诚感和道义性忠诚感有显著的正向影响。

三、 员工对主管的忠诚感的作用

Becker（1992）的实证研究结果表明，员工对主管的忠诚感与员工的离职意向存在显著的负相关关系，与员工的工作满意感和员工的组织公民行为存在显著的正相关关系。Chen等人（2002）在研究中比较了华人员工对主管的忠诚感和员工对组织的归属感对员工的工作绩效和组织公民行为的不同影响。他们的实证研究结果表明，控制了人口统计变量和员工对主管的忠诚感之后，员工对组织的归属感对员工的角色内工作绩效和组织公民行为都没有显著的影响，而控制了人口统计变量和员工对组织的归属感之后，员工对主管的忠诚感对员工的角色内工作绩效和员工的组织公民行为仍然有显著的正向影响。在员工对主管的忠诚感的五个维度中，认同、内化和依附三个维度对员工的角色内工作绩效和组织公民行为都没有显著影响，奉献维度对员工的组织公民行为有显著的正向影响，努力维度对员工的工作绩效有显著的正向影响。他们的研究结果得到了Cheng等人（2002）的支持。Cheng等人（2002）的实证研究结果表明，在华人社会，与员工对组织的归属感相比较，员工对主管的忠诚感更能影响员工的工作绩效和组织公民行为；与员工对主管的忠诚感相比较，员工对组织的归属感更能影响员工的工作满意感和离职意向。

我国学者卫林英、楼旭明和段兴民（2009）的实证研究结果表明，员工对主管的情感承诺对员工的离职倾向有显著的负向影响，对跟随主管离职倾向有显著的正向影响。曾圣钧（2010）的实证研究结果表明，主管承诺对团队氛围、团队绩效均有显著的正向影响。王颖和王娅（2009）的实证研究结果表明，主管承诺与工作满意度、组织承诺存在显著的正相关关系；主管承诺通过组织承诺、工作满意度间接影响员工的离职意向。单国旗（2010）的实证研究结果表明，主管承诺对员工工作绩效和工作满意感有显著的正向影响，对员工的离职意向有显著的负向影响。

四、 对我国企业管理实践的启示

员工对主管的忠诚感较强，就会将投入更多的个人资源、精力努力工作，提高组织的收益。员工对主管的忠诚感较弱，就会投入更多的个人资源、精力揣测、观察主管的行为，以免主管损害自己的利益，会极大地提高组织的监督及运行成本。相关研究成果表明，与缺乏员工忠诚的主管相比较，赢得员工忠诚的主管能更顺利地推行公司战略和组织变革政策。忠诚主管的员工更可能表现合作、利他、角色外等有利于主管的组织公民行为，更愿意接受领导者分配的任务，并承诺完成更多数量和更高质量的工作任务。作为企业的中坚力量，主管的管理行为在很大程度上代表企业。因此，员工对主管的忠诚很可能转变为员工对企业的忠诚。

员工对主管的忠诚感也可能对企业带来消极影响。忠诚主管的员工通常会与主管建立超越一般人际关系的情感关系，他们不仅仅只是信任主管，更会与主管建立依附关系，把主管的价值观看作自己的价值观。一位核心主管的离职很可能带动一批忠诚者集体离职。企业应为主管创造良好的工作环境，实现员工忠诚于主管，主管忠诚于企业，员工忠诚于企业的良性循环。

1. 主管培养忠诚于自己的员工。

（1）表现公仆型领导行为。公仆型领导不仅强调领导者应有高尚的道德品质，而且强调领导者应自觉地为员工、组织和社会服务，公仆型领导者：①始终强调“我为人人”的公仆意识和服务文化；②时刻尊重、关心员工，为员工提供较多的心理安慰和情感补偿；③乐于在服务现场指导员工的工作，与员工直接交流、沟通，及时帮助员工解决工作中面临的问题；④为员工完成工作任务提供各种资源和支持；⑤授予员工工作自主权，鼓励员工参与决策，创造性地满足顾客的要求；⑥善于听取并采纳员工的意见，诚实地与服务对象分享信息、控制权、权力和报酬；⑦尽可能帮助员工发展，可增强员工对主管的认同感和信任感，进而增强员工对主管的忠诚感。

（2）注重交往公平性。主管尊重员工，真诚、礼貌地对待员工，与员工建立公平的人际交往关系是员工认同、依附主管的先决条件。交往公平性指员工对管理人员如何对待自己的看法。如果人们在人际交往过程中遇到以下行为，就会觉得自己遭到了不公平的对待：①贬低：指无理指责、严重歪曲事实、背后说坏话、恶意中伤；②欺骗：指说谎、违背诺言；③侵犯隐私：指打听、公开他人的隐私、泄露他人的秘密；④无礼：指粗鲁地对待他人、公开指责、羞辱他人、强迫他人做某些事情。Bies（2001）指出，管理人员诚实、礼貌，尊重员工的权利，为员工提供及时的反馈，都会影响员工感知的交往公平性。主管应注重人际交往的公平性，营造公平的人际交往氛围，才能得到员工的尊重和认可，赢得员工的忠诚。

（3）为员工提供各类支持。员工感知的主管的支持可增强员工对主管的忠诚感。Greenhaus等人（1990）认为，主管的支持指主管：①指导员工做好职业发展规划；②为员工提供工作绩效反馈；③安排员工从事富有挑战性的工作；④为员工提供各种机会，促进员工的个人发展，开阔员工的视野。主管应根据员工的个性特点和工作能力，帮助员工做好职业发展规划；通过工作职务设计，丰富员工的工作内容，为员工提供富有挑战性的工作任务；为员工提供各种有助发展个人能力的机会，使员工感受到职业发展前景；为员工提供工作绩效反馈，肯定员工的工作成果，帮助员工改进工作中存在的不足。

2. 企业培养忠诚于自己的主管。Eisenbergeret等人（2002）认为，如果员工认为：①组织重视主管的贡献，关心主管的福利；②主管可影响组织的重要管理决策；③主管可自主决定自己应如何工作，员工就更可能认为主管的支持代表组织的支持。企业为主管提供各类支持，有助于员工把主管的支持视为组织的支持，进而增强员工对组织的忠诚感。欧美学者的实证研究结果表明，上级领导的支持、良好的工作经历（例如，培训和晋升机会）、主管对报酬的期望、发言权、自主权（参与管理决策的机会）是影响主管感知的组织支持的重要因素。我国企业应采取有效的措施，提高主管感知的组织支持程度：①关心主管，尽力帮助主管解决困难；②重视主管的贡献和工作目标，为主管的工作成就感到自豪；③关心主管的利益，满足主管的特殊需要，为主管提供符合期望的报酬、公平的培训和晋升机会；④为主管提供参与管理决策的机会，充分信任主管，授予主管工作自主权。

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基金项目：教育部人文社会科学研究青年基金项目（项目号：11YJC630116）。

作者简介：林美珍，华侨大学旅游学院副教授，中山大学管理学博士。

收稿日期：2013-04-20。