破团突围

ELIZABETH SPIERS

几周之后，我和我的未婚夫踏上了愉快夜晚的旅程，品尝美味的鱼子酱，啜饮高脚杯里的普罗塞克（Prosecco）葡萄酒，而身穿正式礼服的服务员们时不时穿梭于桌子之间，安静地添上或移走餐具。那儿的鱼子酱精致鲜美，带点咸味，尝起来就像是天堂。它尝起来高端昂贵，事实上也确实如此。这真是一个美妙的夜晚。再加上饮酒以及其他消费，我大概总共花了120美元。

我可能还会再去。

如果我还能拿到另一个50美元的双人套餐。

这样，我成了Groupon的目标客户。然而，事实上我既是Groupon的“机会”，也是它的“问题”。

类似地，对于彼特罗逊美食店而言，“机会”与“问题”也同时集于目标客户一身。

两个月后，即今年1月份的最后一天，Groupon联合创始人兼CEO安德鲁·梅森（Andrew Mason）走进了加州马德拉县的一家米其林星级餐厅。他一副睡眼惺松的模样，看上去就像刚刚爬下床似的。

我们约好早上7点半一起吃早餐，所以还真可能他刚起床。这位32岁的CEO曾试过穿着衣服睡觉，看是否能让他多睡一会儿。但他很快觉得这个主意太糟糕了，于是便终止了试验。这个宽敞的餐厅里顾客稀少，仅有几位身穿西装的男人在看着报纸或翻看手机；因此，身穿灰色T恤外加褐色毛衣，以及一条休闲牛仔裤的麦森显得异常引人注目。

2008年成立的Groupon目前已有4100万活跃客户，1万名以上、遍布于48个国家的员工，更有50万户合作商家。不过，眼前的麦森，就像被一只熊追了许久，结果扭头一看，却发现熊突然不见了。他已感到精疲力竭，但不得不保持高度戒备警惕，神经绷得紧紧的——唯恐这只捕食动物随时再次现身。

这确实是可以理解的。自从2011年6月申请公司上市后，麦森差点就被市场和评论者给“敲骨吸髓”。因为，刚公布IPO申请计划第二天，一个博客便开始炮轰“Groupon是一个真实的庞氏骗局”。而随着次年11月IPO成功后，市场战火更是愈演愈烈。当我与麦森见面之时，Groupon的股价相比起上市时的每股20美元，已狂跌了72%——而抨击的矛头，大多数指向了麦森。他的怪癖个性与经验的缺乏，显然与华尔街理想中的上市公司CEO格格不入。华尔街想要的是一个道貌岸然、懂得将成绩单做得漂亮的“世故老手”，而不是一个穿着内衣裤拍摄搞笑瑜伽视频的家伙，也不是莽撞地试图送一只名为“GrouPony”幼马给纽约市长迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg）的傻蛋——得知市长的女儿刚从一匹马上摔下来，他很快就后悔了。于是，在市长到访期间，GrouPony被“流放”到了一个货物升降机内。

还有，麦森在公司总部留了一间房给“幻想房客”迈克尔——这个房客的行李包括了一踩上去就奏出沙黛（Sade）音乐的健身车，同时，各种脆谷乐（Cheerios）包装盒遍布房间，而厕所更是堆满了Almond Joy巧克力棒。很多人都知道，是的，麦森正是做出这些傻事的家伙。

我们其进早餐之时，麦森显然有点抑郁低沉。他强调，他那爱“恶搞”的形象只不过是媒体的胡说八道。“我看起来有点古怪，”他跟我说，“但我是个非常严肃的人。”当时，Groupon第四季度的盈余情况尚未公布，而上个季度的收入情况并不妙。在我去餐厅吃半价鱼子酱那段时间，Groupon董事会正开会商讨多件大事，其中包括是否该将麦森这位CEO给换掉。

今年2月17日下午4点，Groupon召开财报电话会议。麦森和多位高管汇报了只能称之为“灾难性”的季度收入。总收入确实是增加了，然而没人预料到亏损的发生，而且第一季度的财务预测也远低于分析师的期望。

差不多24个小时之后，麦森在一封公开信里宣布了自己被解雇的消息。“如果你在想为什么，”他写道，“那么你肯定完全不关注我们。”他接着说，“从IPO引起众议的各种指标……到连续两个季度未达财务期望，以及徘徊于上市发行价格四分之一的股价，作为公司的CEO，我责无旁贷。”

联合创始人埃里克·克莱科夫斯基（Eric Lefkofsky）和另一董事会成员，即AOL（美国在线公司）前高管泰德·李昂西斯（Ted Leonsis）被任命为两名临时CEO。麦森被罢黜11天后，我与克莱科夫斯基在Groupon芝加哥总部会面时，他也将公司的困境归结于麦森担任CEO时的错误判断。“你可以说，‘大家都在这儿，大家都有责任，包括高级经理、董事会等等，”他跟我说。“但总而言之，CEO就是CEO，他得做出各种艰难决定。假如这些决定行之有效了，你就是英雄；但做不到的话，那么就是你的责任。”

然而，Groupon的故事要复杂多了，远非只是羽翼未丰的CEO做了错误决定。对于任何发展势头强劲并计划上市的初创企业来说，这都是一个警世寓言。飞得太高摔得太重的例子可不少见。那么，Groupon是否具备发展潜力，可否如浴火凤凰涅槃重生呢？

即使是在上市之前，麦森已野心勃勃地扩展业务，使公司不再只是发送令人喜爱或憎恶的每日折扣邮件。Groupon向客户提供了Groupon Goods——通过限时抢购售卖电子和时尚产品的直接零售业务；Groupon Now——可使用户找到所需之物和相关优惠的实时服务；以及Groupon Gateways——主要提供旅行折扣票价。对于商人，Groupon开发了支付和销售点系统，可使他们更易了解生意的状况并为产品创造需求。

从策略上来说，这些都意味着Groblpon已从众所周知的“需求实现模型”（比如，帮一家餐厅在星期二非高峰时段招徕顾客填满空位），转变至令人满意的“需求产生模型”（如果你肚子饿了想吃寿司，你可以访问Groupon网站或应用，查看你所在区域的相关折扣交易）。这意味着，它已从一个将交易信息“推送”至客户邮箱的公司，变成将你“拽拉”进入其网站或应用让你购物的公司。根据Groupon的预测，如今该网站超过40%的交易都发生在移动设备上。

麦森留下的管理人员都相信，这些产品是Groupon未来所不可或缺的组成部分。然而，行政主管们却对我说，公司以外的人都不懂如今的Groupon究竟是什么了。那么，Groupon是什么呢？它是否有未来？

你所知道的Groupon

大家都知道的Groupon，就是向客户发送所在区域折扣邮件的公司。这种每日交易是Groupon的原有基础以及它的品牌核心——不论是好是坏。典型的Groupon邮件常带有某种荒诞式的幽默风趣。比如，对于打5.2折的范思哲云淡风轻男士淡香水（Versace Man Eau Fralche Eau de Toilette Spray），Groupon的邮件里这样介绍，“香水商奥利弗·克里斯普（OIiivler Cresp）于2006年施魔法变出了这款男士香水；那一年，所有美国人都突然发现，他们的鼻子上也沾满了花生酱。”而且，公司时不时推出各种新奇交易，以保持延续其幽默精神和风趣审美。比如，在某次交易中，你只需支付100美元，便可得到Groupon编辑部员工本·库波德（Ben Kobold）上门哄你入睡。还有一个是1000美元的竞标，吸引用户为自己孩子进行命名比赛。

“我觉得，在公司的初级阶段，我们就是一份光荣的邮寄列表，”吃早餐时，麦森对我说，“我们每日有一封搞笑邮件，还有一支四处走动以实现交易的销售队伍。”毕竟，Groupon拥有的可是一支多达5000人的销售军队。

Groupon所售卖的交易，并不存在根本的一致性。餐厅折扣券、整容手术和旅行似乎是地方交易的主流，然而某些罕见的交易也很酷。那么，Groupon模式适用面有多广？“我们售卖潜水艇的客位，可在泰坦尼克号沉没若干周年纪念日潜入水里，去亲手触摸这艘巨舰，”Groupon通信主管保罗·塔弗（Paul Taaffe）对我说。“我们卖过汽车，卖过隆胸手术。不过这种‘史诗式交易却是千年难得一次。”

无论是宏伟壮丽还是陈腐平庸，众所周知，Groupon的每日交易已处于衰竭期。你只需问问克莱科夫斯基，他马上会滔滔不绝地说出关于Groupon交易的公众态度。“大家都有这样一种看法，如果你每天给我发一封邮件，到了某些时候我看都懒得看，”他说，“如果每天都发一封商品半价的折扣邮件，而你还从交易中抽取利润，最后商家们也会懒得再跟你打交道。而且，你还得绷紧敏感的神经，因为可能某个时候谷歌、亚马逊和Facebook都会比你做得百好。”

克莱科夫斯基说话时，会加重语气，而且态度毫不犹豫。在提及重点时，他那藏于眼镜后面的眉毛便高高挑起。“有趣的是，当你看着数据，你会发现这些事情都还没有发生。”说这话时，他的眉毛在跳舞。

Groupon的需求，如他所言，达到前所未有的高涨。“史上第一次，我们在一个季度内达成了5000万宗交易，”他说道，在第四季度低迷的经营业绩中，这是令人扬起些许希望的亮点之处。公司同时还估算了选择再次与Groupon合作的商家比例，而克莱科夫斯基说这数字达到了50%以上。“我们的客户满意度从未飙升到如此之高。”

这是大家都认识的Groupon。然而，这并不是麦森想要的Groupon，更不是现有管理层想要的结果。

Groupon的愿望

在担任CEO期间，麦森完成了二十几个收购交易，几乎每个收购都推动他朝愿景迈进了一步：使Groupon不仅是一个每日交易公司，而是他心目中的“地方商业操作系统”。

这个离奇古怪的术语导致更多的是负面影响，至少在重塑大众（以及华尔街）对Groupon发展野心的理解方面，更是如此。其实，它的意思是：Groupon想向当地商家售卖他们所需要的软件，以使他们不仅可以招来客户，还可使他们能容易管理包括库存和付款在内的程序。

随着麦森的罢黜，在决定Groupon产品发展方向上，Groupon产品管理的高级副总裁杰夫·霍尔登（Jeff Holden）或许是最具影响力的人。今年45岁的霍尔登在2011年4月，将其初创企业 Pelago卖给了麦森——该企业开发了广受好评的地方应用“Whrr”。

霍尔登能以某种方式说出地方商业操作系统的发展前景——毕竟他在创立Pelago前曾担任亚马逊的管理职务；而麦森始终无法或者根本不愿去实现这个目标。霍尔登描述了Groupon与商家沟通、察看商家客户平均消费水平的过程。接着Groupon试着帮商家想出一种可获利的交易，并允许商家从交易中获得足够的“回报”，以使交易显得物有所值。至于这个“回报”，既可以是市场营销手段的成功，也可以是真金白银的收益。然而，令麦森倍感沮丧的一点，就是商家们似乎不懂得投资的回报可以是“有效的市场营销或顾客的回头率”。

霍尔登与麦森意见一致，不过他更想让Groupon从一开始便能赚回成本。“我们希望首次交易就能赚钱。如果首次合作是损益两平，那么也过得去，因为你达成了世界上最好的营销交易：你无需花费钱财便能获得客户。”

霍尔登更为重视Groupon所拥有的“双面市场”：其生共存的大量客户群及大量商家群。

霍尔登全身散发出乐观主义。他在对话中大量地使用“超级”一词，这可能是他最爱的形容词了（例如，这些新产品超级酷，事情都进展得超级顺利）。对于解决Groupon如何与商家进行生意交易，他已是万事俱备。

有人说，Groupon交易可能会让商家亏钱。面对这些非议，霍尔登（以及麦森和克莱科夫斯基）坚持认为，使用Groupon交易的客户，实际上比起普通客户在商家身上花了更多的钱。Groupon将这种边际收益称为“超支”——这被估算并收入Groupon分发给商家的“交易影响报告”之中。

Groupon报告中令人失望的一个方面，就在于其主管通常列举那些用于餐厅的例子，却不一定适合其他商家。Groupon喜欢用餐厅和酒吧来作为新产品和新服务的测试地。第一个与Groupon合作的商家就是蒙哥马利-沃德大楼里的一家酒吧，此大楼也是Groupon的总部所在。

我们很容易想象客户在餐厅的“超支”情况：酒水通常都不包含在Groupon的优惠券中。但是，用Groupon购买比基尼或做激光矫视手术，你真觉得还会有超支的存在吗？难道说，我会选择两只眼睛都做手术，而不仅是一只？

当有超支发生时，Groupon希望商家能在影响报告中看到这些数字，并能因此更深入了解他们的生意。然而，即便是麦森也承认，地方商家通常都不将Groupon看作独立的营销战略——他们只想获得回头客。

而这正是霍尔登想要解决的问题。“从进入Groupon第一天起，我所关注的一个重点，”他说，“便是试图改变与商家之间的关系，要从‘露水情人发展为‘终身伴侣。”

霍尔登认为，Groupon具有自发为商家产生需求的潜力。如果说原始交易模型基于偶然的发现——使客户在偶然之下购买产品，那么其进化后的模型则是：客户大概知道自己需要什么，而Groupon便为客户提供产品。“你觉得肚子饿了，想找家餐厅，”霍尔登说，语速加快且活力充沛。这时客户登录Groupon应用，查找附近的餐厅，“结果，你所走进的餐厅，可能是你之前根本没见过的。”霍尔登说。

我们把话题再次说回到了餐厅。我问，这是否同样适用于零售业？“它也为美国服饰（American Apparel）创造了许多需求，”霍尔登说。“只要用对了经济学，大家都会感到超级兴奋。”Groupon通信主管塔弗的激动则更加溢于言表：“他们之所以没走向破产，我们是唯一的功臣。”

自2010年末起，美国服饰作为与Groupon合作的几个全国品牌之一，开始向大众推出了半价的Groupon优惠券（比如，一张25美元的Groupon优惠券，相当于50美元）。“Groupon是否是推动公司收入和客源的强大力量？毋庸置疑，”美国服饰的发言人莱恩-霍利戴（Ryan Holiday）说道，该公司的几个国际市场亦已携手Groupon，而这些合作交易产生的收入增额可多达“几百万美元”。那么，是否可以说Groupon让美国服饰免于破产呢？霍利戴加重语气说，“这么说也太可笑了。”

对于与大型品牌合作一事的必要性，霍尔登可能会嗤之以鼻。“我们能为小商家创造的机会大得多，”他说。“他们的服务水平存在超级大的提升空间。”这些交易不能推动小商家成为大零售商，但这改善了Groupon与客户的关系，这对公司的成功至关重要，甚至可媲美公司与商家的携手合作。

不过，在客户体验方面，Groupon还有待提高。当我和未婚夫到了彼得罗逊餐厅时，在门口的是一位灰发女侍应。当我说我有一张Groupon的优惠券时，她似乎没丁点儿的兴奋。她消失了一会儿，回来时手里拿了一份打印资料，接着问我的用户名。而当我向她展示手机应用上的Groupon优惠凭证时，她的眼珠子紧盯着这份凭证，仿佛在怀疑这是不是上帝派来折磨她的恶魔。她跟我说餐厅没法扫描这份凭证。好在，我未婚夫早知道我是通过团购买的一张双人浪漫晚餐优惠券。假如这是首次约会，那可真尴尬到爆。

去年6月，彼得罗逊美食店与Groupon合作推出一个宣传片，大书特书餐厅副总裁亚历山大-彼得罗逊（Alexander Petrossian）“与Groupon携手创业”的宣传口号——与餐厅的交易似乎正如Groupon预想一般顺利进行，作为高效、经济的营销战略而吸引了新客户。

技术的使用会是一个问题。许多地方商家不愿意、也不具备采用新技术的条件。对于那些愿意的呢，通常就是培训他们使用，并保证他们充分理解技术的用途。

霍尔登希望此过程能自然顺畅。如果你已进入Groupon的系统，且商家正在使用Groupon的操作平台，那么他会知道你已购买了交易，因此会自动帮你打折。你压根儿都不用开口说什么。

这就是为什么，霍尔登对Groupon技术感到兴奋难当的原因。

Groupon的技术出击

去年5月，麦森收购了纽约一家名为Breadcrumb的公司——其为餐馆所开发的基于iPad操作的销售点系统，正完美地符合Groupon的渴望。“你到餐馆吃饭，首先要将你的名字告诉女侍应，”Breadcrumb创始人赛斯-哈里斯（Seth Harris）说。“这样她才知道是谁预定的。但我们的软件不需要你一到餐馆就自报家门。”

当我们今年1月底在旧金山见面之时，哈里斯和我在轮渡大厦（Ferry Bulldinq）的Boulettes Larder里享受午餐。这家餐厅的标语——“当季乡村美食，重燃都市生活激情”——正代表性地描述了许多使用Breadcrumb系统的餐馆。它们隐身都市之中，独家经营，拥有低调的名声厚望。大厨都为当地人所熟知，却没有像名人般炫目张扬。它们还拥有高端餐厅常见的特点：农场食材，手工烹饪，天然有机。换句话说，你从不会想到这些餐厅居然也会在Groupon上打折宣传。

哈里斯是一名三十多岁的创业家，顶着一个刺猬头，操着浓重的美国东北口音。他从耶鲁大学毕业后，在麦肯锡（McKinsey）做了几年的咨询顾问。直至后来，他意识到自己需要改变，因此跳离寻常轨道成为他所说的“餐厅男”。“这是与生俱来的，溶于血液之中，”哈里斯说。

他一直想折腾出一个微指令终端：带触屏的大黑盒子，集合了出纳机、订单传送以及报告软件的系统。

长久以来，微指令终端都非常笨拙难搞，而且还极为昂贵。一家餐馆每年可能要为微指令合约支付高达3万美元的费用，而这还不包括硬件和升级成本在内。同时，触屏能否正常运行，还要看你多用力按压屏幕。“这就是，为何你经常会看到服务员用钢笔猛戳的原因，”哈里斯说，过去在夜店和餐厅工作时，他曾在终端上方放了一张字条，告诉服务员不要戳屏幕。但他们通常都对此置之不理，还是把笔用力往上压，结果系统就失灵了。“要修好系统，还要花费上万美元。”哈里斯说。

有一天，哈里斯见到一位服务员用力戳刺失灵的微指令终端。而他的桌子上正放着一台iPad，他突然意识到，他不应该试着将微指令整合，而是该创建更好的系统。

Breadcrumb的目标就是创建一个简单全能的系统，让即使是他那未曾在餐厅任职的妻子，也无需咨询哈里斯便能顺畅地完成如下工作：下单、送至厨房、收款、结账、打印账单。“一切都进行得非常顺利，直到我在厨房里安装了一台打印机，不断给她发送账单。这时她就失去了耐性，”他说。“不过最终还是搞定了。看，我还没离婚呢！”

哈里斯将Breadcrumb卖给了Groupon。他意识到Groupon的庞大销售军队将会让他的发明得到广泛使用，而这是他那小型初创企业所无法做到的。当Groupon收购Breadcrumb时，此公司的客户名单正以两位数的速度增长。截至今年3月底，公司已在美国餐厅完成了250次安装。而Groupon的销售队伍，将为Breadcrumb进入成千上万家餐厅敞开一扇大门。

Breadcrumbi是Groupon所需要的颠覆性产品，以向商家及华尔街证明它不再只是简单的交易公司。据分析师预测，下一年，硬件销售点系统的全球市场价值将逼近315亿美元。而Breadcrumb价格便宜（iPad每月安装费用为99美元，超过连续十个月仅需花费399美元，且不限用户人数），基于商品硬件运行系统（标准打印机和登记簿），并且升级完全免费。

咱们得先说清楚：250次安装仅是沧海一栗。这只是个开始。

Groupon究竟是什么？

当与麦森在马德拉县会面时，我明显感到，他尚未准备好、也不愿意成为华尔街理想中的上市公司CEO。“令我倍感沮丧的一点——我再概括一下，这不仅只是对我们而言——就是一旦公司上了市，那么谈话的重点，便从公司如何尝试改变世界以及改进所创建的产品，转变至公司该如何赚钱，”他说，“你看，所有关于Facebook新搜索工具的报道，只有很少一部分讲述了工具的特征，其他都将重点放在市场对新产品的反应。”

麦森和克莱科夫斯基确实都该承担责任，两人都未能真正接受Groupon必须按照华尔街规则办事的事实，天真地期望它会为Groupon打破例外。这得追溯至申请上市的预备阶段，公司计划筹集近11亿美元，但克莱科夫斯基兑现了价值3.82亿美元的股份。这种激进的举动不禁使人认为Groupon高层投了一张不信任票。

到了Groupon向证交会（SEC）汇报之时，它提出了要做根本性修改的申请，因为公司在申请中使用了ACSOl（运营利润），一个表示运营净收益的会计度量值。而在常规证交会申请中，所用的度量值都是体现公司损耗的。

公平地说，ACSOI对于Groupon公司内部确实是个非常重要的度量指标。它可帮管理层在投入营销费用前，考虑到长远方面的成本损耗。而且鉴于公司认为营销预算存在变数，它更是可以使管理层在不考虑市场营销的情况下，清楚地知道公司锁定的是哪种收益。

但这并不是证交会想要看到的。而一个公司公然藐视证交会的要求，这也是极其罕见的情况。“现在往回看，我们确实非常自大，做了一件蠢事，”麦森对我说，“但那时我们所处的境况不同。我们是技术世界的宠儿。一切事情都按我们的意愿走，因此我们就想，我们就要用这个度量值（ACSOI），因为我们觉得它非常有用。然而人们的反应是，‘我们觉得你在这儿用这个度量值，是出于你的邪恶心思。”

他接着说道，“他们基本上就在想，这些公司也自己制定了度量指标，而他们都逊毙了。很可能你也不怎么样。”

麦森承认当时的所作所为过于不懂世故。“那是因为我们没真正意识到，我们就要准备上市了。”

克莱科夫斯基则说：“今年我们采取了很多措施，以确保我们没做出任何重大错误指示，确保我们已遵守萨班斯法案，也确保做好了一切内部控制。”

在Groupon举行第四季度财政电话会议的前一周，投资公司Sterne Agee分析师阿温德·巴蒂亚（Sterne Agee）重新预估了Groupon的股票行情，将每股价格目标设定为9美元，几乎是Groupon当时股价的两倍。他解释自己的乐观预料主要基于，他喜欢Groupon已开始学习主动将用户拉入网站，而不是仅通过邮件向用户推送信息。他认为在稳固国际业务方面，Groupon已取得良好进步，而且相比起同行，公司确实被低估轻视了。然而，他也作了注解，“这并不是对第四季度财务结果所做的预估。因为短期挑战将持续存在，而经营情况的回转也需要一定的时间。”

当Groupon在2月27日公布其第四季度财政结果后，事实证明公司以每股0.12美元的差距达不到其收入预期。

对于Groupon是否终将达到巴蒂亚所设定每股9美元的目标，目前尚是个未知数，不过，5月9日，Groupon发布财报显示，第一季度营收同比增长Z5%至6.014亿美元，优于分析师平均预期的5.91亿美元；净亏损从去年同期的1170万美元减少至399万美元，也好于市场预期。这刺激了当天股价上涨11.45%至6.23美元，创下自麦森离职以来的最大单日涨幅。自今年初至此时，Groupon股价累计上涨30.33%，而同期的标准普尔500指数仅上涨了15.99%。

当时我正听着去年四季度财报会议，突然想起麦森一个月前在马德拉县所说的话，“不管市场有没有意识到这一点，他们并不希望我们去关注他们的反应。而结果是，类似我们的公司开始关注起市场的反应，并开始按照市场的意愿走。”这可真是忧郁的深思，另一个将麦森拉下水的唯心主义论。

麦森的团队似乎已将学到的教训在内部彻底贯彻。今年3月中旬与克莱科夫斯基会谈的前一个钟头，我采访了公司的首席运营官卡尔·拉曼（Kal Raman）。作为另一位亚马逊前高管，他期待将来无需在财报会议上发表任何评论，因为数据将会说明一切。如果能实现，那就最好不过了，因为正是对这些清晰直接、明显易懂且乐观积极的数据，市场才能做出良好的回应。而拯救Groupon免于当前市场困境的，或许也不过就这么简单。

我们的早餐会谈逐渐深入时，我问麦森，Groupon是否正在逐渐成为一间技术公司。他马上表示抗议，仿佛这个问题带着某些谴责意味。“将企业看做一家技术公司，究竟是什么意思？”他说，“我们没有专门钻研太空电梯的部门，如果你指的是这个的话。”我马上澄清说在我的定义里，技术公司是指公司的价值主要由与技术相关的知识产权组合所决定。就像Breadcrumb一样，就像Groupon Payments一样。

他稍稍缓和下来后说：“知识产权将成为我们的成功中重要且必要的组成部分。我们是一家营销公司，也是一家电子商务公司，更是一家技术公司。”

克莱科夫斯基也希望Groupon被看作一家技术公司，这听起来比以销售为导向、基于邮件的每日交易公司要更有吸引力。“我觉得我们现在已是一家技术公司，”当我们见面时，他强调了这一点。“如果你看看我们在技术方面的投资以及投入的总人数，你会发现技术就是我们的核心。”

为了证明这一点，他提到为用户提供个性化交易的SmartDeals平台，以及允许商家创造和管理团购折扣项目的“交易银行”平台。“我们所有用于商家的工具都是非常成熟的技术，”他说。“目前的问题，不过是人们将何时才意识到我们是一家技术公司。这一点我无法控制。”

不过，难以忽略的一点，则是公司的收入依旧严重依赖于其折扣交易，且公司的领导层也异常保护此门交易业务。与Groupon高管的对话中，只要提及公众和商家对交易需求下降的问题，我所得到的回应，不外乎都是义正辞严的自我辩护。任何Groupon交易的下滑，都会被归咎于许多窜起的山寨团购网站，或其陷入麻烦的国际业务——占据了总收入的41%——或欧洲的宏观经济困境，或是未大显身手的Groupon“北美宝典”。

然而，每个人收件箱里，能收到的折扣邮件是有限的；而这还是假设你能收到所有邮件的情况下。我很早前就注册了Groupon，不过也是偶尔才会收到折扣邮件：要么就是他们每隔48天才发来一封邮件，而更有可能的是，它们都自动被Gmail归类为垃圾邮件了。这听起来像Groupon2010年拒绝谷歌60亿美元收购提议而受到的因果报应。

Groupon的高管们似乎并不担心。“这些都是非常缓慢的过程，”霍尔登说，“2002年我在亚马逊时，我们以为邮箱将不再成为每日沟通渠道。现在十年过去了，它还活得好好的。”

实际上，Groupon现在已同时运营多种业务，而其高管也喜欢将公司的发展目标类比为亚马逊。这可真是有趣的对比，尤其当你考虑到多少亚马逊前高管而今都在Groupon任职。“这是自然而然发展而成的结果，”麦森跟我说，“我在任时试图创建的公司文化，恰巧就符合亚马逊员工的价值观。”

这些人知道如何具备创业素质，同时，对大公司陷入困境或股价下滑的情况也并不陌生。克莱科夫斯基指出，亚马逊自图书发家，但后来却成功地扩展了引起客户兴趣的其他业务。然而，华尔街担心Groupon Goods服务的推出会急剧降低利润而非交易数量——这或许有点过度追随亚马逊的发展模式了。

若是Groupon在与外界沟通时能走一贯的直率路线，倒真是个不错的策略。麦森在其离职通告中便做了极好的坦白表率，“我决定多花点时间与家人相处。开玩笑的，其实我今天被炒鱿鱼了”——这句话出现在Groupon的财务报告中。然而，对于其收入飙升高涨，公司却不肯具体说明各种业务分别占据了多少收入份额。“恕我们无法披露”是常见的回应。一些Groupon新产品看起来似乎极具发展前景，但目前尚不清楚这些产品将占其全部业务的多大分量。如Payments等产品去年秋天才推出，公司也不愿揭露具体的市场反应。当我问及相关问题时，我得到的回答是“时机未到，无可奉告。”既然Groupon都未付诸努力扭转大家的“交易公司”印象，那就怪不得华尔街、商家以及消费者都一致认为Groupon采取了错误的营销策略。