试析对企业战略管理的认识

张培芳

摘 要：面对经济全球化、技术创新加剧、竞争日益激烈、顾客需求多样化、网络对社会生活方式以及商业活动的巨大冲击，战略管理的发展方向何去何从值得研究和探讨。本文谈一些对于企业战略管理的认识。

关键词：企业 战略管理 认识

企业战略管理兴起于20世纪60年代，出现了诸多学派，如能力学派（以SWOT分析为中心）、结构学派（五种作用力分析）。40多年来， 在企业实践的基础上，战略管理的理论逐步由静态转为动态，由单一转向综合。面对经济全球化、技术创新加剧、竞争日益激烈、顾客需求多样化、网络对社会生活方式以及商业活动的巨大冲击，战略管理的发展方向何去何从值得研究和探讨。本文谈一些对于企业战略管理的认识。

问题1：争与不争

战略管理的实质是摆脱自由竟争，实现战略竞争，推进企业快速发展，以“与众不同”来换取未来的收益。未来企业的经营环境将会发生剧烈变化，主要表现在创新成果的快速扩散、顾客需求的持续变化、竟争范围的不断扩大等。这些变化正在促进传统的竟争要素（质量、成本、效率等）升级到为客户创造优异的价值上来。

老子在道德经中指出“夫惟不争，故天下莫能与之争”，企业经营的最高境界就是做到不争，不争一时之势、一时之功、一时之利。“不争”的实质是指企业要以超越竟争的方式赢得竞争，企业要从客户需求这个本质出发，而不是以竟争对手的行动为导向，才能不断为用户创造价值，从而提升企业自身的价值。而传统的战略思维往往倾向于将顾客对于产品或服务的价值判断与企业对其的价值定义等同起来。因此，提升价值总是从改进现有产品的性能、添加新功能或服务等措施入手，而没有站在客户的角度考虑这些措施是否同等程度地改进了客户价值。在其新作《日本还有竟争力吗》中，结构学派创始人迈克尔·波特以运营有效性竟争、缺乏战略竞争以及战略竞争三个竟争模型对日本企业进行分析。运营有效性竞争指企业使用一些方法来提高质量并降低成本，如全面质量管理、实时存货管理、精益生产、缩短生产周期等；缺乏战略竟争指大体相同的产品种类、特征和服务，以及相同的分销渠道、互相适应的生产过程，造成企业缺乏独特的竟争地位；战略竟争的本质是以区别竟争对手的方法开展商业竟争活动。

一些拥有战略的日本公司取得并维持它们的高度成功。如索尼公司针对不同的顾客生产不同的电子产品，作为高附加值产品出售，用独特的方法进行市场营销，并成为首家直接在美国市场进行销售的日本公司；出众的设计和创新性的零件以及宽广的经销网络、质量担保和快速配件供给服务是本田汽车公司的优势所在，那种“对独特性近乎疯狂的投入和不顾传统说教的特立独行”让本田公司走向成功。

日本的通信技术是比较先进的，但是日本的手机制式与世界上大多数的标准并不兼容，其结果直接影响到使用者的便利性，也大大影响该产业的发展。毫无疑问，一味地追求自身的技术先进，没有战略眼光，则技术的先进也可能导致闭关自守，在世界经济全球化的今天也会有被淘汰的危险。

世界范围内，许多传统产业的公司如沃尔玛，获得了高速发展，不是因为它的技术如何先进，而是实施了战略竞争，站在客户的立场上，对传统的价值创造体系进行重构，对原有的价值进行重新定义，致力于做与竟争对手不同的事情，创造出全新的业务模式和价值曲线，实现了顾客价值和企业价值的共同提升。不同厂家的产品同质性很高必然导致价格竞争。其实，价格竞争并不是问题的根本所在，真正的问题是中国的企业大多习惯围绕在一个点上较劲。当那些具有相似竟争优势的企业发现大家都在往一个牛角尖上挤的时候，谁能先跳出去，谁先“不争”，谁就可以获得高速发展，取得战略优势。

问题2：线性战略与非线性战略

英特尔前总裁安迪，格鲁夫认为，如果一个企业的竟争行为只是为了改变自己的竞争地位而不是整个行业环境，这只是线性战略；它暗含的前提是企业的经营环境是既定的和有限制的，企业的任务是如何在这个既定的环境中做得更好。相反，非线性战略将改变一个企业和它的竟争者共同参与的巿场环境和游戏规则，它是商业战略的“圣杯”。非线性战略的力量在于它将对整个产业产生强烈冲击，让所有的竟争者不得不做出改变。通常来说，就是从根本上改变自己的商业模式，那些固守原来商业模式的企业将会消失，在新的竞争规则下按照新的关系原则运营的新玩家将替代它们。企业战略行为和产业环境变化的互动则会带来戏剧性的结局。但非线性战略不只是体现在技术创新上，特别是对于成熟的传统产业。

问题3：相对优势与持续优势

相对竟争优势（比较优势）是行业圈内优势，如何实现比对手强，是“争”来的；持续竟争优势（核心竟争力一一独特的、难以模仿的） 是一种绝对优势，核心竟争力是企业可持续之道， 强调企业对价值本身及价值实现过程的根本性分析和变革，核心竟争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势，是“不争”。如何做到“不争而胜”呢？靠不断创新的意识和能力，一种“创造性破坏”的能力（熊彼特语），是企业自我超越、自我实现的过程。

有远大抱负的企业应该追求战略性成功，而不是机会性成功，战略性成功就是靠建立核心竟争力，形成持续的战略竟争优势；而机会性成功永远是短暂的，在中囯，赚钱与战略没有必然联系，因为转轨期机会很多，有些企业没有制定战略，却赚到了钱，它们往往就忽视了战略，把赚钱的偶然当成了规律性的东西，所以有众多的企业昙花一现，而制定了正确战略的企业得以生存发展，构筑起核心竟争力的企业基业长青。

以上三个问题的回答其实说明了同一个问题，即企业战略的本质是追求与众不同，是在自身核心价值观的指引下追求卓越，通过战略的实施不是实现共同繁荣，也不是你死我活，而是追求一枝独秀、基业长青，实现客户价值与企业价值的双赢。如果说传统产业下的战略是以系统化的管理和实施为本意，那么信息化时代的战略则在此基础上融进了创新。在创新基础上，谁找到并实施了适应未来的战略，谁就将是战略的最大受益者。不过，战略不是万能的，战略也必须建立在企业自身积累的基础上，追求不断创新，而不是僵化守旧、墨守成规。但创新也绝对不是贸然的、盲目的，必须是科学的、理性的、客户导向的。