如何更好地推进预算管理

王怡鹏

摘要：本文先提出了传统预算管理存在的不足和弊端，然后从以下方面阐述如何建立全面预算管理：以战略为导向，遵循四大原则；建立强有力的组织领导；规范预算的编制和调整；严格预算的控制和执行；建立较为完善的绩效考核体系。

关键词：传统预算管理；全面预算管理

一、引言

随着报业市场竞争的越来越激烈，报业集团的传统预算管理暴露出许多不足和弊端，面临着严峻的考验和挑战。为了适应现代报业集团管理的要求，健全内部约束机制，全面提高管理水平，确保报业集团制定的战略目标的实施，必须建立全面预算管理制度。

二、传统预算管理存在的问题

浙报集团在2010年之前实行的是传统预算管理。传统预算管理是根据前几年的实绩，结合下一年业务变化及其他增减因素，确定预算指标，最终与集团考核要求对接。主要由财务人员负责编制，是一种单项管控手段，同时预算管理目标较为单一，目标与行为趋于短期化。主要不足有以下几方面：

1.缺乏自上而下的预算管理体系

预算的编制、审核、监督、协调、反馈及考核，需要有一个自上而下预算管理体系来全面管理，由于集团对预算的重要性和迫切性认识不充分，因此集团上下没有真正意义上的预算管理体系，而只是由财务部门代为负责预算管理。

2.编制方法模式化

整个编制过程方法模式化、程序简单、内容不全面。对基础资料收集和研究不足，编制预算以采取历史数据、经验判断等方式，对数据形成原因分析不够，随意运用增量预算或减量预算的方法确定预算数。造成预算大多流于形式，达不到预期的效果。例如，集团对各下属单位预算的主要指标为收入、成本、费用及利润，编制预算时，当年数基本上是在上年数的基础上加上或减去一个百分比。这样简单的确定预算指标，导致预算缺乏客观性和可行性。

3.事中执行不力、事后缺乏绩效考核机制

取得满意的预算结果关键在于预算的执行。预算编制的再好，但如果在预算执行过程中不够严肃，领导随意开口子，会使预算管理缺乏权威性。各部门之间缺乏相互协调，对预算执行监督不力，对预算执行过程中出现的问题分析不够，也会造成预算结果与预算目标差异较大。每年预算结束后对预算情况进行考核是非常必要的，并且考核应该和奖励机制挂钩，否者会使预算管理流于形式，不能取得好的效果。

4.编制预算纯属财务行为

由于财务预算贯穿于预算的始终，容易导致人们对预算管理的理解产生偏差，认为预算就是财务预算。预算应该是集业务预算、财务预算、投资预算、工资性预算以及财产预算等为一体的综合性预算体系，需要各个部门的相互配合，共同协作。

5.忽略对预算差异的分析和调整

预算跟实际肯定有偏差，关键是如何去对待和辨别这些差异，分析这些差异是由于何种原因引起的，需不需要调整预算。不少情况是公司不及时检查和追踪预算执行状况，对产生的预算差异也不进行及时的分析和查找原因。因此，在一个预算年度结束后就无法评价本次预算编制的优劣，执行的好坏。

三、建立全面预算管理制度，推进集团战略目标的实现

浙报集团从2010年开始实行全面预算管理制度，全面预算管理将集团决策层的战略规划、公司经营层的业务计划、财务部门的财务预算和考核部门的业绩考评，融合在一个体系之中。主要作法如下：

1.以战略为导向，遵循四大原则

集团预算目标确定是以集团发展战略目标为导向，战略目标通过具体的预算目标进行量化落地。

遵循的四大原则是：坚持统筹兼顾，发展优先原则；坚持统一平衡，积极稳健原则；坚持权责对等，分级管理原则；坚持全面预算、突出重点原则。

2.建立强有力的组织领导

集团设立全面预算和绩效考核管理委员会（简称“管委会”）统一负责集团全面预算和绩效考核工作，实现预算和考核领导体制的一体化。集团社长担任管委会主任。成员由集团分管考核、经营、主要经营板块党委领导、上市公司总经理等组成。管委会下设全面预算和绩效考核工作小组（简称“工作小组”），具体负责集团全面预算和绩效考核工作。组长由分管考核和经营的集团领导担任。成员由集团办公室、发展规划部、总编办、人力资源部、计财部、行政后勤服务中心、纪检审计监察室等相关职能部门负责人组成。同时，明确相关职能部门在全面预算管理中的职责，在管委会和工作小组的领导下，分工负责各自业务范围的数据收集、审核、汇总和分析等项工作。明确各媒体、各公司等在全面预算管理中的职责，明确其为预算执行单位和责任单位。

3.规范预算编制和调整

（1）明确预算编制内容。要求各预算单位在上报的预算报告中，除预算报表外，还要包括预算编制说明书，指标测算基础，指标分解落实情况，以及相应的执行控制措施等。（2）规定预算编制程序。按“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，原则上实行“三下三上”编制。（3）统一预算编制依据。每年根据集团的发展要求，下达预算编制通知，明确预算编制要求和依据。（4）严格预算调整政策。对已正式下达的年度预算，一般不予调整。

4.严格预算执行和控制

（1）明确各预算单位内部预算细化的要求，要求其建立预算执行和费用控制制度，落实预算管理责任制。（2）预算支出实行“三线”管理。预算责任主体与成本费用支出审批主体相一致，与日常资金审批权相配套，适当提高授权审批额度，对各项开支，分别实行预算“三线管理”（从费用控制角度）和单笔“三线管理”（从大额资金管理角度）。预算“三线管理”标准为：预算数的80%为监督线；100%为核准线；110%为否决线。监督线内开支由各单位完全自主。核准线内开支继续实行预算制，但财务对大额或特定费用项目开支进行重点监控。超过核准线但未超过否决线的，在单位预算调整报告未批准前，原则上对所有支出实行逐单核准制，以控制风险。超过否决线的，原则上否决单位所有支出申请，仅保留特批项目。（3）建立预算分析和报告制度。及时掌握执行情况，解决问题。财务部门加强对预算执行情况的监控，审计部门定期组织预算执行审计，实行监督和纠偏。

5.建立较为完善的绩效考核体系

单位预算执行情况考核与各单位领导人年度经营责任制考核相结合。年度预算指标就是领导人责任制考核指标，考核指标和预算指标相统一。根据浙报集团实际情况，确定预算和绩效考核指标体系分为两大类，第一类是社会效益指标；第二类是经济效益指标。

社会效益指标：包括宣传舆论导向、廉政建设、安全生产、职业道德、基层组织建设等。社会效益指标是否决性指标，采用倒扣罚分制。

经济效益指标：一是反映媒体受众和市场占有率：发行量、阅读率、网站页面访问量；二是反映规模：广告营业额、营业总收入、净资产、总资产等；三是反映营运发展态势：营收增长率、资产增长率、劳动生产率、欠款比例等；四是反映盈利能力：利润总额、利润增长率、净资产收益率、成本费用利润率等；五是反映成本费用控制水平：总成本、成本费用率、单版采编费用、原材料单位耗用等。

根据预算单位性质、职责不同，每个预算单位预算指标体系（包括指标类别和权重）会有所区别。同时，经济效益指标与单位工资总额要符合“两匹配”原则，即人员增长要与营业规模增长相匹配，人均收入增长要与经济效益增长相匹配。

四、结束语

为实现由传统报业集团向科学发展的现代传媒集团战略转型的要求，实现把浙报集团建设成为具有较强传播力和影响力的国内外知名传媒集团的目标，必须有效提升整体管控水平。而全面预算管理以其良好的组织架构、明确的职责分工和合理的授权体系以及完善的流程为基础，是一种科学而有效的管理手段，是保证集团战略得以最终实施的有效途径和管理支撑体系。