危机期做对两件事

荘瑞豪

国内经济疲软、全球经济复苏不确定的情况下，企业的危机应对能力需要跟上。董事会应当采取怎样的制胜举措？

危机时期企业面临的不确定因素很多，企业管理者要避免的一个心态是，市场好的时候过分乐观，反之，市场不好的时候过分悲观。因此，董事会和管理层要推动企业做对两件关键的事情。首先，对未来12个月做最坏的打算，并制定相应的应急计划。一般来说能够度过12个月，就有希望找到解决难题的方案渡过危险。其次，危机时期其实也充满机会，在迅速洗牌的过程中，上面的可能会下去，下面的有机会上来，还有一些企业则被淘汰出局，如果把握好机会，可以获得更好发展。要想做到这点，就要巩固和加强企业的核心业务和核心能力等，适当提升自身的市场份额。一旦市场开始复苏和反弹，企业面对复苏和反弹的态势就会更好。

毫无疑问，在危机时期可以让企业活下来的就是现金流。危机时期要想正确地往前走，就要练内功，做最坏的打算，积极管理成本和现金流。从一些国际企业来看，它们的司库是一个很重要的部门，对未来现金流的预测模拟，制定应收应付账款的政策、定价的政策、给折扣的政策等方面，都抓得很紧。

过去十年间，国企或央企并不特别关注现金和流动性（因为过去再融资太容易了），所以在流动性管理的工具、分析和能力上并没有一个好的沉淀，但這些恰恰是未来12个月非常关键的一个能力。现金管理和流动性管理在市场不好的时候更为重要。现在关键是要储备足够的现金流去做将来市场复苏的时候可以让企业发力的事。对于短期内的现金流来源，可以变卖一些非核心资产，特别是国企或央企，从其组织结构图可以看到很多不必要的资产，在这一时期可以包装以合理的价格卖出去。

中国的企业，从最高层到具体实施层，中间的层级太多了，成本很高，效率很低，决策质量也不高，所以企业无法有高度统一的做事方式和流程 （往往赋予“地方差异”的借口）。中国企业的决策流程也存在很多不必要的复杂性——太多不必要的签报和会签是无价值的，太多人有权力但没有责任。

在过去的五到十年间，大企业的拓展基本关注营业收入的增长，不断扩张事业板块，而不会花太多精力去审视企业的运营和管理中出现的越位、错位、不到位等浪费和低效的问题。如果短期内很难实现高增长，则必须通过运营和管理优化把不必要的浪费和复杂性去掉，推动绩效的提升。例如从组织架构到生产流程降低不必要的复杂性，提高运营和服务的效率，提高客户的满意度等。

困难时期，如果有精益生产和精益管理，以及优化的供应链，可以释放出几十亿甚至上百亿不必要的运营成本。国内企业有很多中后台大集中的机会，把握流程简化、自动化、标准化和优化的机会，采取精简企业管理、优化供应链等做法，可以让企业在经营环境困难时找到创造价值的效果。例如，现在很多国企的采购部门很多时候只是走流程，不是真正起到作用——一味用最低价格采购到的东西不一定是最好的，真正的采购是以最合理的价格买到企业所需要的产品或服务。

这意味着，2013-2014年，企业、特别是大的央企或国企，要赶紧提高运营优化的能力。