协同的创新力量

突破性创新永远是颠覆性的，它往往出现在不同观点和古怪联系相互碰撞的“边缘”。它不是主流，不是那些存在于大多数公司办公场所里的同质性思维。那么，作为相对不活跃的“企业界”的一部分，卓越的公司是怎样抓住伟大创新的呢？

创新研究专家会告诉你，它来自协同。他们理解协同如何起作用，也积极地培养协同。他们很多人一直都在培养第3选择。相反，平庸的公司对新思想抱有深深的疑虑。他们厌恶颠覆，处在一个两种选择的“我们对他们”的世界里。他们将颠覆性技术视为威胁。与此同时，拥有第3选择思维的公司欢迎这种颠覆。他们在维持现有事业成功的同时，乐于接受来自于外部多种多样的新想法。他们发展出双重人格，既能促进现在，又能开发未来。

真正的创新取决于协同，而协同需要多样性。看待事物完全一致的两个人不能协同。对他们来说，1加1等于2。但是看待问题不一样的两个人能够协同，而且对他们来说，1加1能够等于3或者10甚至1 000。因此，创新型的公司故意把员工分成有多样化优势的团队。互补型团队能够扬长避短，团队成员相互完善。只有这样的团队才能创造第3选择。

微软前首席技术官内森？梅尔沃德创建的高智公司团队是一个了不起的互补型团队。他把背景迥异的人聚在一起，让他们“为了乐趣和利益”共同努力来解决重要问题。如何让发展中国家的人民接种疫苗以挽救千百万人的生命就是其中之一。

疫苗必须一直冷藏，否则就会变质失效。即使在温热的条件下暴露几分钟，也会毁掉一批疫苗，导致无法挽救生命，数百万美元因此而浪费。在发达国家，因为有冰箱和稳定的电源供给，这种情况很容易避免；但在发展中国家，这却是一个大问题。为了解决这个问题，梅尔沃德在华盛顿召集了一个特别小组，召集了自动售货机、咖啡售卖机以及自动武器方面的专家。他们的发明看起来像一个巨型热水瓶，里面是另外一个保管疫苗的瓶子，在两个瓶子之间装有液氮。为了冷藏疫苗，不能打开瓶子，因此要用一个闸柄来弹出一小瓶疫苗，就像自动售货机弹出一罐苏打水那样。为了保持密闭性，不让温热空气进来，这个装置采用了AK–47冲锋枪的弹药盒的工作原理。这个成本低廉的精妙装置可以在没有电源的情况下冷藏疫苗6个月——这挽救了数百万患有衰竭性疾病的人。

乐高积木是另一个很好的例子，这家丹麦玩具制造商被誉为世界上最值得信任的公司。乐高重视它的数百万客户，将其视为互助型团队的积极组成部分。

如果客户秘密黑入你们公司的电脑，你会有什么样的反应？报警？当乐高遇到这种情况，惊愕之后自问“客户为什么要这样做？”公司尝试与侵入者进行沟通，结果是，这些“黑客”其实是乐高的粉丝，他们侵入公司的库存系统，为的是订购一些通常打包出售的散件。乐高社区开发部总监托玛？阿斯卡尔德森回忆说：“我们意识到，在社区之外有很多人才和高端技能。是的，他们在摆弄我们的产品，但他們也在改善它们。所以我们基本上默许了用户来黑。”于是，乐高开发出软件，允许粉丝参与乐高的新设计，并且鼓励他们将设计与其他用户分享。这一回应催生了成千上万个乐高公司从来没开发过的新产品思路。

二维的循规蹈矩的思维将会在一念间扼杀这个巨大的商业机遇。但是第3选择思维模式取得了成功，全新的商业模式由此诞生。像乐高一样，伟大的公司从自己的用户中寻找协同。

《第3选择》

作者：【美】 史蒂芬·柯维

李莉 石继志 译

中信出版社 2013年6月