重构机遇监督职能

Larry Bennigson and Frank S. Leonard

现如今，公司大多现金充裕。2013年年初，美国的非金融机构共持有超1.5万亿美元的现金及其等价物。然而，近期一项对50家标普500成分股企业的调查显示，这些公司仅计划增加2%左右的资本支出，预示着他们普遍缺乏大规模增长的机遇。

鉴于萧条的经济和如此高的现金持有量，很自然想到公司现在的优先选项是找到投资机遇、创造价值——管理层和董事会应共同关注这一紧迫挑战。然而现状是，董事会本应承担的这一关键作用明显缺失，因为一直以来，对董事会的职能定位就是履行“看家人”的作用，守住已形成的价值，而非创造新价值。

总的来说，董事会应该代表股东和其他利益相关者履行两大重要职责：监督对公司现有价值的保护以及监督新价值的创造。然而，即便大多数董事会都很重视公司的成长，但在实践中，董事会的职能履行往往会向着一种不均衡的状态演化：风险管理主导董事会议程。

虽然发现机遇对于价值创造的重要性，与风险识别对于价值保护的重要性相比不遑多让，但很少有董事会关注公司的机遇生成能力。一家公司的机遇生成能力即其如何搜索、识别、建设和追求能够创造价值的机会的能力。虽然在个别的机遇浮出水面时，董事会通常会给予关注，但在董事会会议上，鲜闻“机遇勘察”和“机遇生成能力”这样主动态的词汇。

对待风险和机遇的不平衡态度是一个潜在的严重问题，会对公司的长期竞争力和成长造成消极影响。董事会层面的这种不平衡将自上而下产生意想不到的结果：通过逐级下移，规避风险的情绪在组织内不断放大，变成公司成长的刹车闸，造成事实上的机遇厌恶倾向。

虽然风险管理的拥护者们声称其管理框架能够兼容风险和机遇，但这种说法值得怀疑。行为经济学已经证明，人天生具有风险厌恶心理，在损失和收益概率相同的情况下，人们不由自主觉得损失会更大也更可能出现——这就会导致风险感知扭曲以及判断失误。因此，认识到当前工作中风险监督和机遇监督的不平衡，增强对机遇的发现；同时，不因这一调整削弱对风险管理的重视以及风险监督的效力，这是董事会不得不迎接的挑战。

失衡的机遇监督职能

一直以来，量化机遇带来的收益一直比量化风险损失更加困难。然而在过去的20年，立法机关、监管部门和股东们不厌其烦地要求董事会更多关注风险，在某种程度上，恨不得董事会能够预测到全部的坏运势、坏结果以及决策、管理失误。董事会成员、高层管理者、会计人员、分析师以及学者都很依赖传统的风险概念与框架，他们能够用“同一种语言”进行沟通。但是，机遇方面至今仍没有形成类似的“共同语言”和理解。

与管理层和董事会成员讨论监督不平衡问题时，时常会得到两种回复：“机遇管理是CEO的工作”；或者“董事会没有经验、时间和技能去管理机遇”。这两种说法的确没错。构建、管理公司的机遇生成能力与构建、管理公司的风险管理能力一样，都是CEO的关键职责。然而，公司的机遇生成能力却没有得到董事会足够的重视与监督。考虑到机遇的重要性，这一点需要改变。同时，大多数董事会确实没有足够的专业能力与经验来开展机遇监督，这一点也需要改变！

董事会应该像对待风险一样，在机遇方面也投入同等的强调和关注。董事会若想履行监督价值创造的职能，应自问两个问题：“对于公司当前战略所指向的机遇，是否有能力理解通透？”；“公司是否有能力调整战略适应重要的新兴机遇？”。作为机遇的勘察者，董事会必须清楚四组信息：公司识别和获取机遇的全盘方案；公司当前的机遇生成能力；这一能力如何与公司的战略挑战匹配；高层管理人员强化公司机遇生成能力的行动计划。

培育机遇生成能力

所谓“培育强大的机遇生成能力以及董事会应该有效监督机遇”并非简单指代公司要强调创新、加大对研发的投入或者积极开展收购活动；也不仅仅是指董事会每年对战略和业务发展方案的评估；而是意味着公司需要培养“基于组织结构和管理流程的，能搜索、识别、发展和实现价值创造型机遇的复合能力”。

构建公司机遇生成能力的“积木”形形色色：与重要客户的伙伴关系、参与行业组织或者咨询委员会、充足的研发预算以及长期致力于市场研究。更加综合的元素还包括：前瞻能力——能够尽早识别大环境里的重要趋势和转变，管理创新的技能以及机遇敏感度高的企业文化等。

具体而言，若要形成有效的机遇生成能力、实现董事会的合理机遇监督，一则要求董事会与高层管理者之间形成活跃而有建设性的合作关系，二则要求董事会能够理解机遇监督的内涵，监督公司实现和维持高水平的价值创造。

多元化的3M集团就是一家因良好的机遇生成能力而创造出长期价值的公司。“创新文化”是3M積极开展价值创造的标志，但让3M真正引以为豪的是其机遇哲学。纵观历史长河，很多杰出的思想家都曾表达过这样的理念：预测未来的最好方法就是创造未来。由此观之，3M的商业模式应该是通过发明不曾存在过的新产品来推动公司的有机增长。

为了支持这一机遇哲学，3M有意识地管理着庞大而复杂的机遇生成能力，这一能力脱胎于40余个技术平台、人力资源政策、各式各样组织流程的相互协调，以及内部的思想交流平台、支持探索性研究的投资、战略伙伴关系和鼓励分享想法、承担风险、持之以恒的3M组织文化。

截至目前，很少有公司能够复制3M的这一模式，但这不能成为止步不前的理由。一方面，公司可以尝试从内部入手，逐步培养机遇生成能力；另一方面，也可以通过并购获取机遇生成能力。不妨看看苹果。如果史蒂夫？乔布斯及其管理团队放弃构想巨大的市场机遇，也没有培养必要的内部能力来抓住机遇，那么，苹果的股东今日怎么可能获得如此之高的价值？另一个生动的例子是孟山都，其在1985年收购了G.D.Searle& Co公司，成功由化工企业转型进入生命科学行业，实现了后续发展。

与此相对，百思买、诺基亚和索尼的惨痛教训明明白白地告诉我们，哪怕是风光一时的巨擘，如果没能识别和抢占价值创造的机遇，也会跌落低谷。如此境况，何来所谓股东价值的保护？如果上述公司的董事会能够对机遇生成能力足够重视，如今恐怕会是另一种局面。

一些公司把机遇生成能力弱，错认为是缺乏机遇。然而根据以往的经验，只要公司能够想象和预测可能的机遇并做出反应，就能够获取和抓住机遇。正如机遇生成能力的内涵一般，重要的是发现可能的机遇，努力使之成形；未来可以是公司自己创造出来的。

走好第一步

对组成道琼斯工业平均指数的30家公司进行分析可以发现，其中至少有7家——奥驰亚集团、美国运通、惠普、默克、辉瑞制造、宝洁和沃尔玛都调整了董事会结构以服务机遇监督。这些公司都设立了专门的董事委员会，关注与机遇生成能力相关的战略要素。

鉴于公司之间的差别，并不存在普适的机遇和风险平衡监督模式。董事们如果想要纠正风险与机遇监督的不平衡，以下建议或许可以帮助董事会走好第一步：

1.在下一次董事会会议上，纳入对机遇监督的讨论，同时，就接下来该怎么做达成一些共识；

2.鼓励两到三名董事请愿与CEO组建关注机遇的工作小组；

3.要求管理层对公司的“机遇生成流程”提供年度报告，并不断改进方案；

4.组建机遇监督委员会，与负责风险管理工作的审计或风险委员会平行履职；

5.鼓励董事会治理委员会重审董事会“基因库”，确保董事会拥有足够的经验和资格来质疑、评估公司的机遇生成流程。

全球领先的动物饲料公司_荷兰泰高（Nutreco）就完成了重要的机遇监督转型。公司董事会特别设立了创新和可持续委员会，负责监督泰高的创新日程。2012年，该委员会发布了“可持续前景2020”，用以引导全公司上下的机遇生成工作。

必须再强调一次，只要对风险和机遇的监督存在不平衡，公司就会过度厌恶风险，错失机遇。因此，平衡机遇和风险是董事会和管理层最重大的挑战之一。董事会必须知道如何、何时以风险思维来考量机遇。太过强调风险管理会导致惰性、决策拖沓以及机会盲区。

（源于MIT Sloan）