浅谈慈善项目的科学化管理

韩雪松

摘 要：目前，我国慈善组织快速增长，各种慈善项目正在或准备实施。运用管理学理论对慈善项目进行科学化管理对于慈善事业的整体发展至关重要。首先，从分析社会环境、慈善方式、受益人群入手，深入考察调研，合理统筹立项；其次，将计划、组织、领导和控制四大职能应用于项目实施过程中，强化规范管理；最后，注重风险控制，在做好过程评估和结果评估的同时引入第三方评估机制。

关键词：慈善项目；科学化；管理

中图分类号：D632.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）08-0154-02

近年来，我国慈善事业蓬勃发展，慈善组织快速增长，数以万计的慈善项目正在或准备实施。慈善项目的成功实施不仅能让滞行的筹募工作有了依托的起点，同时也将给慈善组织宣传、慈善理念传播带来勃勃生机，从而使慈善组织步入良性循环的轨道，使之快速向前发展。因此，探讨慈善项目管理问题，确保慈善项目有效实施，促进慈善事业健康发展，是各级慈善组织当前的一项紧迫任务。

一、深入考察调研，合理统筹立项

投身于慈善事业的人从不缺少激情，身边需要帮助的人随处可见，各种项目创意着实吸引眼球，但作为专业的慈善从业人员，我们必须进行理性、客观地分析，找到我们能做的且适合组织的慈善项目。

（一）分析受益人群，确定项目宗旨

必要性和可行性是慈善项目的关键所在。为了保证项目能够有效实施，在确定慈善项目之前，就须对社会环境、慈善方式、受益人群等进行深入、具体、细致地调查和分析，结合组织自身条件确定慈善项目的宗旨。目前，我国有部分慈善组织具有官方背景，这种自上而下的慈善组织在立项时须有高度、有大局观，项目要切合社会需求，要能消除或缓解受益人群的社会问题。此外，项目还应具有可参与性和复制性。中华慈善总会的药品援助项目不仅使各类贫困和因病致贫的癌症晚期患者延长了生命，提高了生活质量，更重要的是，该项目在减轻患者肉体痛苦的同时也极大减轻了患者家庭的经济压力，使患者看到了生活的希望。同时，在各省市慈善会的积极参与下，药品援助项目在全国范围内开展。覆盖面广、受益人数多已成为该项目的亮点之一，这也在一定程度上解决了癌症晚期患者治病生存的社会问题。

（二）考量自身资源，与组织愿景相匹配

慈善组织在成立之初便有自己的宗旨和章程，项目的设计不仅要符合组织的宗旨，同时还应该考虑到自身的资源，包括人力资源、财力资源和物力资源，这对于草根组织尤为重要。草根慈善组织获得社会资源的能力较弱，只有量力而行，才能茁壮成长。正如恩派公益组织发展中心主任吕朝所说：优秀社会组织的成功标准是“使命达成”，而非一味的“做大做强”。“爱心柜台公益就业协作发展计划”项目是深圳市郑卫宁慈善基金会的品牌项目之一，该项目将残疾人的手工品、职康中心物品在沃尔玛专门柜台出售，然后把销售所得再返还残疾人。项目的设计不仅符合基金会“为残疾人服务”的宗旨，且项目的运作也在基金会能力范围内所掌控。

（三）运用战略性思维，突出项目核心竞争力

战略就是管理者所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动[1] 。在营利性商业组织里，战略计划典型的是适用于市场上的竞争行为。在像红十字会这样的非营利性组织里，战略计划则适宜于外部环境中的事件 [2] 。慈善组织虽不以赢利为目的，但它同样需要生存和发展。慈善项目的运作和实施需要资金和社会的支持，慈善项目与其市场商品一样具有很强的竞争性。所以，在立项时，我们应从战略的角度考虑项目或者组织的长远发展。美国微笑列车基金会、李嘉诚基金会、嫣然天使基金会都在对我国贫困唇腭裂患者实施免费手术救助，对于既定的患者群体，三家基金会存在一定的竞争关系。笔者认为，若想自己的项目有成长的空间，突出核心竞争力将是不二之选。

二、设定方案流程，强化规范管理

计划、组织、领导和控制四大职能不仅适用于NGO组织，同时也适用于慈善项目的管理。

立项的过程即是一个简单的计划过程。在了解各方需求，确定项目的主题、对象、期限以及预期要达到的目标后，制定执行方案和流程便成为不可缺少的重要一环。项目方案包括时间进程、项目预算、资金来源、风险控制等，项目流程要明确募捐流程、资金管理流程、实施流程和信息披露流程等。项目内容不同，方案和流程也会各有所不同。同时，项目负责人要以项目计划书的形式向各部门阐述其各自的职责和任务。

在项目实施过程中，组织职能意义重大。为使项目能够顺利开展，管理者要把与项目有关的人员聚集在一起共同完成工作。组织设计有五种方法：职能式、事业部式、矩阵式、团队式、网络式。每种组织设计方法都服务于组织截然不同的目的，各有利弊得失。组织结构之间的根本差异在于员工被划分到部门里去的方式不一样和他们的汇报对象不相同 [2]。黑龙江省慈善总会“让爱同行——关注留守儿童心灵”项目荣获首届中国公益慈善项目大赛银奖，该项目在实施过程中涉及总会的所有部门，即：项目部、筹募部、财务部、志愿者工作部及外联宣传部。在这种情况下，总会选择采用跨职能的团队式组织结构，克服了从上至下组织方式的缺陷，极大的减少了部门间的壁垒，使目标更统一、沟通更顺畅、行动更有效。

慈善项目的运作也需要强有力的领导。领导的注意力不仅要集中在项目本身、组织内部，更要聚焦于外部环境。在项目实施团队内部，我们要更加强调激励的作用，而谈到激励，我们又不得不提到马斯洛的需要层次理论。在项目实施过程中，满足项目执行者的自我实现需要尤为重要，这会使其最大限度地发挥自身潜能。同时，为项目执行者提供成长的机会也会使执行者为项目宗旨贡献出自己的全部精力与能力。目前，在组织激励中较为流行的两种激励方法：员工授权、通过工作设计赋予工作以更大的意义均可以用在项目实施的管理中。

除此之外，沟通在项目实施过程中也同样不可小觑，良好的沟通是做好慈善项目管理、实现慈善项目目标的前提。项目实施团队不仅需要团队内部的有效沟通，同时还需要与项目支持单位、受助者进行充分地沟通。对于实施团队来说，团队内的每一个人都要做好准确接收、传送信息的准备，每一个人都应正确理解信息对整个慈善项目的影响。同时，没有一个慈善项目是可以闭门造车，不与外界交流的。任何一个慈善项目都需要捐赠人、各相关单位及社会团体的大力支持和密切配合，如何赢得项目支持者的信任和青睐将直接影响到项目的设立、实施和发展。因此，项目执行人尤其是项目管理者必须擅于与人沟通，精与于人际沟通。这里值得一提的是，慈善项目的对象——受助者，都是社会的弱势群体，很多弱势群体存在文化程度不高的特点，在与他们进行沟通交流时更需要注重方式、方法，以其达到救助人和受助人相互理解的愿望。

三、注重风险控制，做好评估工作

慈善项目的运作过程中常常会有突发事情，为了保证项目的有序进行，需要对项目实施风险控制管理。我们可以借鉴黄震对专项基金风险控制的观点：通过制定和实现一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制和事后评价的动态过程和机制 [3]。但在实际运作过程中，我们仍需熟知风险控制的四种方法：风险回避、损失控制、风险转移和风险承担。

而慈善项目中的评估环节与管理中的“控制”职能相对应。项目评估不但能控制实施过程、检验实施结果，还能及时发现工作中存在的问题，总结经验，为下一步工作明确方向。同时，评估也能对服务对象及社会做出交代，为专业问责做好准备。

通常，我们可以对整个项目进行过程评估和结果评估。过程评估即是对整个项目实施过程的监测，对项目开展过程的每一个步骤、每一个阶段分别作出评估。仍以“让爱同行——关注留守儿童心灵”项目为例，在第一阶段寻找受助对象时，我们在尊重受助对象自决的基础上要观察、记录有多少孩子不愿意接受帮助，不愿意的原因是什么，以便我们能够随时调整实施计划。在过程监测与评估中，重点是要分析各步骤和程序怎样促成了最终的结果，回答项目开展過程中发生了什么，以及为什么发生，找出是什么因素导致问题的发生以及整个群体的改变。而结果评估是在项目最终阶段进行的评估，我们需要运用任务完成情况和目标实现程度等测量方法来评估项目整体的完成情况，详细分析项目开展过程中对受助者有影响力的事件，探索促使受助者转变和成长的内在动力，为项目的进一步推广做好准备工作。另外，开展第三方评估也是目前业界比较倡导的评估方法之一。第三方评估能增加慈善项目透明度、维护慈善组织公信力、给予慈善事业正能量。引入第三方评估机制也是当前实施慈善项目、发展慈善事业的大势所趋。

由于慈善事业是玻璃瓶里的事业，慈善项目能否规范实施将直接影响到慈善组织的生存与发展，影响到社会大众对慈善事业的认知。科学化管理可以打造具有广泛影响力的慈善项目，增强慈善项目的透明度，使慈善救助项目逐步走入正轨。因此，运用管理学理论对慈善项目进行科学化管理对于慈善事业的整体发展至关重要。

参考文献：

[1] 孙忠.战略管理[M].北京：中国市场出版社，2008.

[2] 高增安，马永红.管理学原理[M].北京：机械工业出版社，2005.

[3] 黄震.公益慈善专项基金亟待加强风险控制，http：//blog.sina.com.cn/s/blog_50129cfd0100fdnp.html.

[责任编辑 柯 黎]