管理失败才挖人/马云的两个“井盖”/如何面对下属的心理恐慌

管理失败才挖人

有人挖人，就有人跳槽。

挖人者，通常许之以更高的职位和薪水；跳槽者，除了眼热薪水和职位外，恐怕还有“才为人识”的兴奋。

开始职业生涯以来，我一直视挖人为管理者的失败，跳槽为职业生涯的失败——特别是因为被挖而跳槽。

因为，企业内部无法培养出满足发展需要的人才，要从外部挖人。这是失败管理者的基本特征，即人才在别人那里，自己手下无人才。自己之所以无人才，要么是因为自己无识人的慧眼，要么是不会培养人才，埋没了人才。

一个人值得被挖，是因为在职的企业给了自己这样的机会；挖人的企业之所以要挖人，是因为没有给在职的员工提供这样的机会。

我了解一家上市公司，是行业龙头。各级人才都有公司来挖，挖人者最简单的办法就是工资涨一倍，职位升一级。这家公司每年都有大量人才流失，然而，现实却是：没有一个跳槽者的表现超出曾在原公司的表现，该公司也没有因为人才流失而人才匮乏。

一个缺乏“造血”功能的企业，不管挖来多少人才，终究还是“贫血”。一个有“造血”功能的企业，即使“流血”又有何妨？

（摘自《销售与管理》 刘春雄/文）

马云的两个“井盖”

一天晚上，马云在上夜班的路上看到几个人正在偷井盖，他想起前几天由于井盖被偷，有一个孩子掉进井里被淹死，马云立即前去制止。本想迎接一场恶战，谁知这竟是电视台的测试，而马云是唯一一个通过测试的人。此时，面对搬走的井盖，潜伏的隐患，马云选择了毫不犹豫地上前制止。

可在马云卸任阿里巴巴总裁后，他的回答却截然相反。有记者问他：“当您看到阿里巴巴集團前方路上有一井口，可是没有井盖，您觉得可能跨不过去，您会提醒他吗？”马云回答：“前面有坑，我眼睛花，他要跳就跳吧。”接着他又说，“要信任，信和任是两个概念——我信你，我就任你。以前讲‘用人不疑，疑人不用，现在要讲‘用人要疑，疑人也要用，信任是结合了这四个方面的。”

面对生活中的“井盖”被偷，马云毫不犹豫地冲上去制止，这是责任和担当；面对事业上的“井盖”缺失，他选择静观，让新人自行裁决，这是睿智和魄力。马云的回答亮出了他的用人原则——信任，同时也展示了他对新人的肯定，给他们以成长的空间，相信他们一定比自己处理得好。

（摘自《中国花卉报》 石顺江/文）

如何面对下属的心理恐慌

当遭受诸多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。

这是“波特定理”，它从心理学角度告诉人们：总盯着下属的失误，将会导致下属的恐慌和狡辩，这其实是一个领导者的最大失误。

英国行为科学家L.W.波特的论断向我们揭示：某些领导不善于去鼓励自己的下属，激活他们内在的潜质，而往往盯住下属的失误甚至抓下属的“辫子”，给他们造成很大的思想压力和精神打击，其结果势必造成自己管理工作上的重重困难。

如果你是企业的领导，不妨好好深思一番“波特定理”，在你对你的下属进行批评时最好改变一下方法。按照“波特定理”的启示，理解挨批评者的难堪和苦处。也可以先不批评，先说道理或者拿出行动来示范，以启迪对方，尽可能让对方自己去领悟错在哪里。如果谈话，也可以在谈话的末尾再指出对方的错误所在，进行一次平等的沟通。这样做，当你最后指出对方的缺点和错误，也许对方就会乐于接受。这是一种心理战术。

对待下属切忌怒斥和大声责骂，要知道，无语的启示和间接的引导，其效果往往超过了大声的怒斥和翻脸的责骂。纪律必须严明，而态度则需要文明、温和，好的规章、法纪如果没有好的态度来匹配，也会显得很糟糕，令人难以接受。

（摘自《新民晚报》 许亮生/文）