医院人力资源管理的经济学分析

金文娟

摘要：目前，我国许多公立医院人力资源管理基本处在传统人事管理阶段，人事管理模式落后，综合考核制度不健全，收入分配制度缺乏有效的激励机制，制约了医疗事业的长足发展。

本文运用经济学契约理论来分析医院在实行岗位聘任制过程中遇到的具体问题，提出解决途径，主要有树立以人为本的管理理念、科学设置岗位、建立科学、公正的绩效考核制度，健全分配激励机制等，以促使医院人力资源发展和组织发展同步进行。

关键词：人力资源管理 契约理论 岗位聘任

一、医院人力资源管理现状

人力资源管理就是对现代人事关系的人事管理，它是在人事管理发展的基础上建立起来的，是对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指导和控制的活动。

目前我国大部分医院经费来源以财政拨款为主，人员聘用方面实行以上级管理部门核拨的编制数为准。由于存在产权主体缺位，医院在劳动力使用问题上没有严格的成本预算约束，较少考虑选择要素的最优组合追逐经济效益和社会效益的最大化。医院在人员流动方面，存在传统体制与市场经济的衔接，如尽管医院工作人员的名义工资较低，但存在一定的附加福利如住房和社会保障足以补偿名义工资，不愿意主动退出医院流动到其他单位去，另一方面由于医院和专业技术人员的权利义务不完全对等，协商决定双方权利义务的余地较少，为人员退出设置了严重的壁垒，导致人员冗余。

二、医院人力资源管理现状产生的原因

（一）人力资源管理体制落后

首先，大多数医院的人力资源管理还是粗放式的人事管理。人力资源部门的职责仍然局限在员工招聘、业绩考核、薪酬管理、培训等范围，忽视了调动人员的积极性、开发员工潜能等职能。其次，双重权威及其冲突。医疗卫生组织实行的是层级制的领导体系，但由于医学高度的专业化和职业化，使得医院人力资源管理中不仅存在行政权威，还存在学术权威。两种权威目标的侧重点不同，处理问题的思想也有一定的差异，难免发生一些冲突。

（二）人事管理模式过于传统

目前人事管理缺乏“人才本位”意识，主要工作集中在记录员工的出勤、岗位的变动、职务的升降、工资的增长、劳动合同管理等记录式的档案管理，是一种被动的、缺乏创造性的管理模式。

（三）医院人事制度发展滞后

医院实行的是行政式的管理，依据医院规模和隶属关系，确定医院的行政级别，由行政级别决定管理干部的职级和待遇，实行以身份管理为主要特征的单一化的干部人事制度，医院自己无权确定编制和人员类型，不能自主录用和辞退员工。

1.相关配套政策不匹配。一方面必须在政府编制部门核定的编制范围内，经过主管部门、人事局、编制部门审批后才能引进；另一面，虽然医院已实行全员聘用制，但由于社会保险及相关配套政策上的不匹配，使人员很难向社会分流，人浮于事的现象严重，制约了医院人才资源的有效配置。

2.缺少明确的人力资源规划，对各类人员的总体需求判断不足。由于人员编制更多受到上级行政主管部门政策的局限，许多公立医院虽然对岗位人员编制和需求做了初步统计及相应预测，但却未能建立与医院发展战略相适应的完善的、长远的人力资源规划体系，使医院人才的获取、员工的培训教育以及人才的调配、使用缺乏长远规划。

（四）医院综合考核制度不够全面

目前一般大多医院仍然沿用传统的考核制度，由个人填写包括“德、能、勤、绩、廉”等内容的年度考核登记表，根据医院的考核机制对员工进行考核，分别评定为优秀、称职、基本称职、不称职等次，并以此作为工资晋升、合同续订、职称晋升的依据。德、能、勤、绩、廉等方面的考核看似全面，但考核结果受经验等主观因素的影响严重，绩效评估制度不够科学、高效，不能客观充分地显现员工的实际贡献，极大地挫伤了员工的积极性。

（五）收入分配制度缺乏激励机制

1.医院目前实行的是事业单位工资制度，工资主要由个人学历、工作年限、职称及任职年限等因素决定，与实际贡献和工作绩效的关系不大。只要员工具备某一职称、资历即被认定为工作中有相称的劳动与价值创造，因此常造成员工在工作中不求有功，但求无过。

2. 目前大多数医院的绩效管理体系没有建立健全，绩效考核流于形式，未能与薪酬密切挂钩，绩效考核结果尚未真正应用在员工培训、岗位调整、薪资晋级等方面，使薪酬的激励作用无法发挥，进而导致医务人员工作积极性不高，主动钻研的精神不足，影响了医院医疗技术水平的提高。

三、医院人力资源管理的目标、特点及实现途径

（一）医院人力资源管理的目标、特点

由于医疗是典型的公益性事业，医务人员产生的社会效益无法用市场机制来评估，医院人力资源又有其本身的特点，因此医院人力资源的管理不能完全按市场化运作，要借鉴市场机制、市场法则解决发展中的矛盾和困难，通过竞争优化资源配置。

医院岗位聘任制是设置不同的岗位需求配置不同素质的人，实行以岗位工资制为基础的薪酬制度。按医院事业发展需要设置不同的岗位，实行公开招聘竞争上岗，在强化聘任加大转岗分流的前提下，建立起“按需设岗、公开招聘、竞争上岗、优胜劣汰、聘约管理、从严考核”的用人机制和岗位聘任制度。

（二）人力资源管理的实现途径

提高人力资源的素质教育和培训是提高人力资源的重要途径。人力资源管理部门首先应激发现有专业技术人员的积极性，当经过培训也不能满足需要或需开辟新学科时才能引进，否则就会造成人力资源的浪费，挫伤医护人员的积极性。“外来的和尚会念经”的现象诱发个别医生以要求调动为名，进行“炒作”，以期医院提供更好的条件。人力资源管理部门要真正从医院整体利益出发，加大对现有人员的开发利用，提高医院的工作效益。

四、医院人力资源管理发展的困境

医院设置一定的岗位并提供相应的薪酬和工作环境， 医护人员按照自己的能力通过竞争上岗， 医院按聘约进行管理。按照经济学理论，在完全竞争市场可以达到资源的最优配置， 即医院设置的各级岗位都能通过竞争找到合适的人选。但实际中根据经济学委托代理理论， 医院与医护人员的岗位聘任关系本质上是一种契约关系或委托代理关系。委托代理关系所带来的经济效益是以代理人全心全意服务为前提的， 而在现实生活中这一前提很难被满足，因为委托人和代理人都是追求自身利益最大化的经济人， 双方的效用函数是不完全一致的。委托人希望付出尽可能小的成本最大限度地激励代理人的干劲， 代理人则希望付出尽可能小的努力得到尽可能多的利益。由于医护人员所从事的主要是脑力劳动， 医院实际上不可能根据医务人员的行为识别出其所付出的努力， 医院人力资源与一般的体力劳动有着本质的区别， 他的成果的产生除需要本人努力之外还有其他因素的影响。在医院中， 评价一个医生或护士对医院作的贡献由业绩和科研组成，作为委托人的医院只能根据其结果作出评价， 但这些结果与医生的努力程度并不一定成线性关系，因为文章撰写与录用、发表的周期性、获得科研项目存在不确定性等， 因而很难正确评价。另外医生出于自身利益的考虑， 加强对容易出成果的项目的投入， 放弃了对一些基础项目的研究，这对整个社会都是一种损失。在契约理论中为了解决代理问题， 委托人和代理人在签订合约的时候就必须规定好双方的风险分担、业绩考核和收益分配机制， 激励代理人在追求自身利益最大化的同时， 使委托人的利益也得到最大化， 即实现委托人与代理人双方的帕累托最优。

五、医院人力资源管理机制

（一）转变观念，提高认识，树立“人才本位”意识

众所周知，21世纪，最重要的是人才。医院管理者应该本着解放思想、与时俱进的精神，树立战略性人力资源管理理念，充分认识到培养和建设一支高素质高效率的人才队伍是关系到医院长足发展的关键，在管理活动中时时激励人才、紧紧抓住人才。单位领导人更应树立起人才重要的意识，将留住人才、关心人才、激励人才作为工作的重中之重。在日常管理中更要突出对人才的关注，小到一句热情的鼓励、一个肯定的眼神，大到对人才科研项目大力的财力支持、对重大贡献者的特别奖金和升职。长此以往，员工就会认识到想要得到稀缺的资源只有提高自身专业水平多做实事，形成每个成员都积极提升业务素质的文化氛围。

（二）改变现代人力资源管理观念，强化员工素质管理。

现代医院的竞争，说到底是人才的竞争，打造医院的核心竞争力，就要高度重视人力资源的开发与提升。每一位管理者都要从管理观念、管理模式、管理重心、管理地位等几方面，真正认识人力资源管理与传统人事管理的区别，从把人力视为资本到视人力为资源从“被动反应型”的管理模式到“主动开发型”，从以事为重心到以人为重心，注重人与事互相适应，把人的发展和组织的发展有机地结合起来。

其次要根据医院发展战略的需要，建立起完整的培训体系，组织建立系统的培训规划和员工职业生涯的发展规划，对员工进行规范化、系统化的培训，从而建立起具有多项技能、多种水平的员工梯队，为医院战略的实现提供智力和技术支持。

（三）建立健全医院人力资源规划体系

医疗行业目前正处于过渡阶段，新的市场经济形势下，风险与发展机遇并存。医院应以自身发展战略为导向，及时完善人力资源规划。

1.根据医院战略实施的需求，做好医院各类人员的内部需求与外部供给分析，实现医院人力需求与供给平衡。同时还应解决周期内人力资源管理各项费用的预算管理，为各项人力资源管理工作的实施提供保障。

2.定期对组织进行梳理和岗位调整，实现动态的岗位管理。医院需定期对组织架构进行梳理，在脉络上理顺工作关系，及时进行工作分析，建立健全完善的岗位说明书，进一步将医院的总体目标逐一分解到每一个岗位，形成执岗人参与制定并承诺的目标体系，从而确保各项管理目标的实现。

3.进一步引入和扩大内部竞争机制，通过科学的、公平的、规范的员工竞争上岗和岗位的动态管理，使能者上、庸者下，激励员工加强学习、努力工作，提高自身的竞争力，使各类人才脱颖而出，从而提升医院的管理和业务水平。

（四）建立有效的人力资源激励机制

合理的薪酬体系能吸引更多的优秀人才，对医院的发展有着不可估量的作用。合理的薪酬分配，既可以节约医院的人力成本，又可以调动员工的积极性。第一，工资制度多元化。除“以职务定薪”之外，再增加“以岗位定薪”、“以绩效定薪”等多种制度，同时还可以借鉴企业中实行的团队工资制和项目工资制。真正实现多劳多得、优劳优得，按劳分配。第二，建立科学合理的绩效评估体系。以服务质量，病人、职工满意度和对医院的贡献大小为评价标准，针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，按照不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，制定详细的、可操作性强的量化指标。着力提高劳动强度大、技术含量高、工作责任风险大、工作业绩明显的岗位薪酬水平，以充分发挥薪酬的激励作用。只有建立科学合理的评估体系，才能为薪酬管理、培训、职业生涯规划等其他人力资源管理工作奠定良好的基础。第三，工资结构合理化。目前，许多优秀的医务人员不仅肩负着崇高的社会责任，也承担着很大的工作压力，但是目前传统僵化的工作体系并不能完全补偿工作人员脑力、体力、心理的付出。所以，加大奖金在工资中的比重就显得尤为重要。

（五）建立公开、平等、竞争的选人、用人制度

1.选人。这是医院搞好人力资源管理的第一步，要根据医院的人力资源发展战略规划，有计划、有目的的选人。首先要对医院的工作进行分析，确定每个岗位的规范，做到因事设人，因岗配人。其次要根据医院不同的岗位要求，选择最适合的人，量才适用，切不可一味地追求高学历、高职称。

2.育人。这是人力资源开发的主要途径。医院的人力资源管理部门的工作重点是建设学习型组织，对员工进行终身的持续性培训，提高员工的业务素质和服务能力。重视人力资源的开发和人力资本投资，为员工的职业发展创造条件。

3.用人。这是医院人力资源管理的重要环节，是实现组织目标最重要的工作。选贤任能、人尽其才、人尽其用是人力资源合理使用的前提。将各类人才放到适合的岗位上，创造发挥他们的聪明才智的环境，并为他们提供晋升和发展的空间，是人力资源管理的重要任务。

参考文献：

[1]韩瑾.高校人力资源的经济学分析.宁波大学学报（教育版）.2002年6月.第24卷，第3期.

[2]李霞.刍议公立医院人力资源管理的现状与对策.《经济师》2010年第3期

[3]沙波.关于人力资源管理现实意义的刍议.《商业经济》2010年第6期

[4]王志敏.医院人力资源管理的现状及建议.《人力资源开发》，2012.02，99页