浅谈新员工培养之导师制

伍峰 杨永宁

摘 要：导师制作为有利于员工和组织进步与发展的人力资源管理实践，已被西方大企业广泛应用，在中国企业也进行探索实践。本文对企业导师制的发展及内涵、面临的挑战和产生的效益、应用实践等方面进行了研究总结。希望能够促进我国企业职业导师制的不断完善，并对实际工作有所帮助。

关键词：新员工 培养 导师制

人才是保持和增强企业持续竞争力的关键，人才的基本素质和能力一定程度上决定着企业的竞争能力和发展能力，如何提升员工的生产力一直是企业所关心的课题，因此企业员工培养，特别是新员工的成材教育已成为越来越多企业的一项重要的经营活动。导师制作为企业内部培训制度，比正式的培训更为灵活，效果更为显著，是一种在潜移默化中提高新员工工作能力和环境适应能力的培训方式，日益受到企业的青睐。

一、 导师制发展及内涵

导师制的前身是传统的师徒制。但在传统的师徒制中，师傅只负责传授给徒弟工作时所需的技能，而不太关注徒弟的职业生涯发展。20世纪90年代以后，西方的师徒制得到了改进，从传统的师徒制发展成为更加完善的导师制。现在的导师制可定义为企业中富有经验的，有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。建立这种关系的目的是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工和部分转岗人员尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求进而得到职业生涯的发展。

目前，导师制己经成为西方各大企业十分重视的员工培训与开发工具，美国己有超过三分之一的大企业正式实施了该制度，并且这一比例还在不断增长。近几年，我国也有不少企业如华为、东软、TCL等也引进了导师制。但我国现代导师制的研究和实践尚处于起步探索阶段。

二、导师制在我国企业推行所面临的挑战

（一）缺乏正确的认识，导师制成为短期培训

国内很多企业仍把导师制理解为短期培训，企业只有在新员工入职的前几个月为其分配一名导师，指导内容也局限于业务技能，培训期结束后师徒关系就自动解除，企业也不再为员工配备导师。导师制是一种长期的指导关系，仅将导师制作为新员工培训手段无法实现导师制培训的最佳效果。随着员工在企业的时间的增加，会不断出现新的问题和困难，员工仍需要一名导师在工作和生活上对其进行指导。

（二）缺乏完善流程制度，形式大于内容

有的企业则是为了显示其管理制度与国际接轨，为了企业形象，会宣传说有“导师制”，但还缺少企业相应的实施流程、制度也尚未建立，只是形而上学的模仿。有的企业缺乏对“导师制”基本内涵的理解，仅将导师制视为内部管理特点，通常将员工的直接上级简单的任命为导师，而上级平时也会指导很多工作，所以使员工感觉导师和上级的意义是一样的，形式感更重些，真正效果没有那么大。使“导师制”没有真正起到作用，也没有实际指导意义，多是“形式大于内容”。

（三）缺乏文化土壤，怕“教会徒弟，饿死师傅”

官僚文化仍是我国大部分中大型企业的一种特殊文化。管理者过分重视保护自己的权力，根本没有意愿在企业内部鼓励知识共享。而资深的员工往往忌惮新进员工学会了自己的本领，自己的饭碗就不保，因此不肯坦率地、无保留地将自身的知识和技能分享给徒弟。以上种种，导致企业普遍缺乏适合导师制生根发芽的文化氛围。

三、导师制的效益

（一）对企业而言，强化了适用性人才培育，保障了持续发展的人力资源。一是实施导师制的人才培养模式解决了新进员工的“水土不服”问题，缩短了新进员工的“同化期”，在增强企业内部凝聚力的同时，也保障了公司后续发展的人力资源。二是能够培养出符合自己企业发展要求的人才，最大可能地发挥人才的潜能，有效地防止人才的无序流动；三是培训资源的最小投入，培养效果的最大回报，特别是各种资源相对薄弱的中小企业来说，导师制培养人才可谓一剂良药。

（二）对导师而言，能提高自身素养和工作满意度。导师往往处在职业高原期和中年危机期，通过参与导师计划，他们可以有效运用自身的专业知识与经验，从而提高自己的工作满意度。导师可以通过协助新员工制定和执行职业发展计划，来在企业内构筑自己的权力和支持基础。徒弟是帮助导师发展事业的好助手，导师一方面能通过师徒关系巩固自己在企业中的地位并提高工作满足感；另一方面能从徒弟身上学习新的工作知识与创意，并获得徒弟的人际支持。此外，导师需不断加强自我学习和接受培训，这本身就是对导师综合素质的一个提高过程。

（三）对新员工而言，导师制对新员工的影响是最为直接的。导师除了提供专业知识辅导之外，还可以提供支持、保护、咨询甚至友谊，这些都足以影响新员工日后的工作绩效、工作满意度、离职率等。导师在新员工在认知学习过程中，产生不可替代的榜样作用，影响至新员工的职业生涯。其次，导师制为新员工提供了尽快进入企业内部重要社会网络的机会，从而使其有机会在高层管理者面前展现自己的能力、获得赏识和重要的信息，因此比较容易成功。

四、导师制的应用实践

要真正发挥导师的优势，关键在于解决好“形式大于实质”问题。企业应制定导师制流程规范和较完善辅助工具，把握好辅导过程各个关键点，确保导师制的实效推进。现对导师制在企业的应用实践进行探究。

（一）注重品质优选导师

导师的选聘要做到三高。一是定位高，要求导师一般从新员工所在部门的经理或资深主管中选聘；二是素质高，导师要在某一业务领域具有特长，且具备一定的沟通和指导技巧；三是意愿高，导师对公司文化有强烈的认同与深刻的理解，从有意愿主动担当中人员选拔。此外，每名导师最多带2-3名学员，形成梯状的人力结构。

（二）设计工具辅助应用

在辅导的各个阶段，应设计好相应的规范要求和文档支持，做到事事有章可循、有迹可查，杜绝虚挂名不务实的现象。辅导前，规划到位。要求导师从新员工职业发展规划上入手，在了解其基本性格特点和岗位的匹配情况后，共同制定与其能力相适应的职业发展规划；辅导中，跟踪到位。从成为导师那一刻开始，要时时跟踪，月月沟通，以每月制定的学习计划和新员工季度培养表为督察工具，要适时安排轮岗锻炼；辅导后，反馈到位。整个辅导锻炼期间的结果定期向人力资源部进行汇报，备案。导师通过员工辅导期满考核表对新员工的工作表现进行评分，同时新员工也通过评估导师问卷对导师的辅导情况进行反馈，人力资源部对导师的辅导过程进行监督。

（三）教育衔接环环相扣

配合着层层递进的制式培训，就是在新员工成长的各个阶段，辅以不同的教育侧重点。适应期，针对如何转变角色，适应岗位做工作。入职初期，导师应为新员工做好入职心理辅导；成长期，着重塑造员工的工作品格和习惯。辅导的过程要从大处着想，提纲挈领有利于牢牢把握辅导的主旨，坚持新员工工作品格和习惯塑造的重要内容，克服对导师的依赖，克服思想上的动摇，从而培养自主意识，树立工作信心；成熟期，以价值观引导，增强公司归属感为主。导师这极具亲和力身份，辅以以身作责，通过自己的言行引导新员工加强自身建设，使新员工从认可导师的人，到认可公司，再到认可公司的文化。

（四）评聘结合注重质量

在对导师管理上，企业应采用评聘结合考核方式，以每年度一轮考评、聘任，促进导师加强自身学习，提高辅导质量。考评上重点关注导师的考核，把学员、部门的评价以及学员的绩效表现纳入对导师考核的因素。聘用上重点在树立典型激励先进。以此营造“教促学、教学相长”的良好氛围，切实将导师制度融入公司发展。

导师制作为一种有效的新员工培养机制，通过构建一种良好的工作学习氛围和机制达到快速培养人才的目的，其特点有培养范围广泛，灵活性和专业性相结合，培养出的人才满足企业发展需要等。因此，在企业内部持续深入地推广导师制对帮助员工在其职业生涯管理中将起到非常关键的作用。导师制的推广必将有效促进企业人力资源的持续成长，增强企业核心竞争力。

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