浅谈NBA运作机制对CBA发展的启示

胡子成

中图分类号：G841 文献标识：A 文章编号：1009-9328（2013）09-000-02

摘要：NBA的纯商业化运作及严密的契约规定、完善的委托代理机制的设立是NBA从其诞生至今一直持续繁荣发展的最主要原因，本人通过管理体制及经营机制方面的比较，总结了CBA已经取得的成果，并总结出我国CBA发展中面临的问题，进而对CBA联赛的发展提出了相应的发展建议。

关键词：NBA CBA 管理模式 经营方式 建议

一、NBA与CBA的产生背景

1946年，时值第二次世界大战结束，美国经济进入高速发展的繁荣时期，因为刚从战争的紧张气氛中释放，体育和娱乐成为消费热点，基于这种市场需求，十一家冰球馆和体育馆的老板们共同发起成立了一个叫做NAA组织，即美国篮球协会（Basketball Association of America），在1949-1950赛季，BAA吞并了NBL，改为现在的NBA，即美国国家篮球联盟（National Basketball Association）。

1994年中国篮协通过与国际管理集团（IMG）协商，组织一个主客场制的篮球联赛，该联赛被命名为CBA联赛，该联赛在创生后的六个赛季一直由国际管理集团买断了CBA的篮球联赛经营权，并由国际管理集团负责全面的市场运作。

二、NBA与CBA管理体制比较

NBA是一个庞大的商业公司，董事会是其最高权力机构，由30支球队的老板或其指定代表组成。NBA董事会和总裁是雇佣关系，董事会拥有决策权，总裁拥有最高行政权。重大决策一旦经过董事会通过，各个球队必须无条件执行。

在NBA的组织结构中共设有10个部门，分别是行政管理部、大型活动部、内外联络部、财务、法律事务部、人力资源部、球队服务部、球员培训部、篮球运管部及保安部。各个部门分工明确，各司其职。

NBA联盟负责总管联赛的推广，节目的制作及海外市场的开拓等，所有收入除一部分作为运作费用以外，其它均由俱乐部平均分配。各俱乐部只需负责经营自己的球队形象与球场、经营与球迷的关系球赛票房及相关商品以发展主场优势即可。

我国的CBA由中国篮球管理中心统一管理，下设五个中层机构，其中竞赛部、运动员管理部及经济开发部统管各篮球俱乐部。该三个部门在管理各篮球俱乐部的过程中，兼具决策者、管理者、经营者三种身份，而各篮球俱乐部又属于企业，这必然导致管理过程中出现强烈的行政指令色彩，但是却又无法对各俱乐部形成有效的行政约束力和法律约束力。这就必然造成CBA整个系统在市场运行过程中出现不协调。

同时，由于篮管中心与篮协的一套班子、两块牌子的实质，在管理体制上的明显计划经济特质，而各俱乐部的运作方式又是完全的市场化，这必然又在一定程度上限制俱乐部的经营空间，制约各俱乐部的积极性与主观能动性的发挥。

三、NBA与CBA经营机制比较

NBA拥有四条基本原则：1.球队必须拥有一定规模的资产，职业联盟必须有足够的财力支撑；2.用高收入保证运动员全身心投入训练和比赛，不为生计所困；3.一名选手只能为一家俱乐部效力并要签订严格合同；4.建立球员储备制度。

从NBA的成立以及其原则可以看到：NBA是一个商业机构，而不是政府机构或者事业单位；NBA是股东的投资行为；NBA的联赛经营体制由俱乐部和联盟组成，各俱乐部是以盈利为目的的企业法人，而联盟是一个非营利性的商业组织。

如前所述，联盟负责组织、推广赛事，处理涉及俱乐部之间的公共事务，它是一个严密的契约，这个契约规定了联盟和俱乐部的双重经营体制，联盟和俱乐部各司其职，联盟作为俱乐部的利益总汇，受俱乐部的委托授权为各俱乐部服务，联盟总收入的51%均是用于返还各俱乐部用于支付球员工资等，各俱乐部又可以经营门票销售、场内广告、球衣广告等。

CBA中，从资金来源来看，企业投入和俱乐部收入是我国CBA俱乐部的两大主要来源，俱乐部的经营收入不足支出，基本上处于亏损困境之中。从资金收入的类型来看，主要是门票、广告、转播费和主场承办费组成，与NBA多渠道、多层次经营相比，其差距是显而易见的，在该四个经营范围之中，只有主场承办费是确定收入，由国际集团赞助，其它都是自己分散解决，从转播费的现状看，只有江苏与辽宁等少数俱乐部与当地电视台签订了转播合同，转播收入与NBA的电视转播费相比，几乎可以忽略不计。

四、NBA与CBA市场运作策略比较

（一）合理均衡各支球队实力方面

NBA每年进行的选秀项目特别吸引消费者眼球，参加选秀的选手，均是场上的佼佼者，为了公平及保证各支球队的水平不至于过于悬殊，也为了增加比赛的精彩激烈性和可看性，“选秀”通常是由常规赛中成绩最差的球队优先开始。这样，NBA除了注入新鲜血液外，还保证了联赛的总体水平，旗鼓相当的竞赛营造了更多的新卖点。

我国的CBA方面，虽然篮管中心也按照NBA的模式制定了选秀和转会制度，但各俱乐部的主力球员都是各俱乐部自己培养出来的，当然也就不会让好的球员转回到其它俱乐部，这样的结果就是导致强队更强，弱队更弱的不平衡局面，总体上看来是不利于联赛的发展的。

（二）在与媒体合作方面

在某种程度上说NBA的成功依赖于各种媒体机构的传播功劳，通过与媒体建立良好、密切关系，传播、制造NBA文化，并促进了NBA文化的快速扩张。

除了每天为世界各地的报纸、杂志、电视台、广播等各种媒体提供咨询外，在比赛期间，会向世界各国发出采访证，以40多种语言，通过电视播放至全球200多个国家。随着网络的普及，NBA建立了专门的网站，并且和其它不同语言的国家合作，建立其它语言的网站，如NBA中国等。

中国的蓝管中心虽然也认识到了媒体的宣传作用，也建立了相应的网站，但总体上比较来看，与NBA比较显得信息匮乏，资料内容不够丰富。在学习NBA与媒体合作和利用媒体资源方面还有很长的路要走。

（三）在公共关系营销方面

“当今市场竞争是一种注意力的竞争，人心的竞争，传播的竞争、关系的竞争。公共关系是提高形象竞争力的法宝，它运用各种沟通的策略、传播的手段、协调的方法，使营销进入一种艺术化的境界。”NBA充分应用了这一营销模式，在NBA各个俱乐部的球员和球队都会经常参加一些公益活动，通过电视媒体的宣传使其所在城市的市民充分认同他们，进而把球员和球队当作城市的一部分，这在反过来又会给球队和球员对城市产生归属感。

五、NBA运作模式对CBA的启示

（一）CBA的改变尝试——关于北极星计划

2004年，国家篮球协会常务副主席兼秘书长李元伟在会上宣读了命名为“北极星计划”的CBA近十年的发展计划。北极星计划将按照三个阶段实施，即2005年至2008年为CBA能力建设阶段，2009年至2012年为股份制运作阶段，2013至2015年为联赛巩固提高阶段。“以后的CBA将取消联赛总冠名的赞助方式。而与几家大公司合作共同经营此项大赛。”而针对球员的收入最后如何确定问题，李元伟表示将来的联赛队员的总收入必须控制在联赛收入的30%至33%之间，这样只有在整个联赛不断进步的前提下，球员的工资才能不断提高。

北极星计划尝试学习NBA的成功模式，取消了升降级，开始南北分区，每场都设立奖金，在一定程度上避免了球队为保级引发的购买球星、甚至打假球印发的俱乐部成本增加，同时又在一定程度上保证了球员收入的增加，这在一定程度上都保证了CBA联赛在向好的方面发展。尽管如此，CBA联赛的完善和发展还有很长的路要走。

（二）CBA联赛进一步改革的方向

1.CBA定位的转型——竞赛还是生意

我国的CBA，受社会经济转型期及“渐进式”改革的影响，各俱乐部是脱胎于各省、市专业队，因此，管理上的垂直决定了在很大程度上CBA仍然是一种竞赛性质，正是由于各种政府垄断性管理，严重违背市场经济下的市场规则，并成为CBA职业化的阻碍，进而制约了CBA的发展。

NBA从其产生之日起，就是应社会上的体育和娱乐消费的需要，因此其天生具有“生意”的性质，这种特质决定了其运作上的纯商业模式，完全按照市场规则来，一切运作都是为了更好的满足市场需要，从而更好的获取经济利益，这又在客观上提高了各俱乐部的积极性，进而使NBA一直呈良性发展。

我国的CBA，改革方向首先就应当是去行政化而实行商业化，不将CBA看作竞赛，这是一个定位上的转变。

2.双重委托代理制度的设立

NBA模式下，设立了双重的委托代理体制，即俱乐部与俱乐部总经理的委托代理关系与俱乐部与联盟的委托代理关系的双重代理关系，这既是职业化的需要，保证专业人办专业事，又是权责分离的表现。联盟的经营活动是严格按照它所指定的契约来进行，这个严密的契约规定实行俱乐部和联盟双重经营体制，各俱乐部的公共事务和公共产品都是由联盟全权管理，有效节约交易成本。这种完全依照契约进行的商业行为，正应当是当前我国CBA去行政化改革和在市场经济条件下持续健康发展的需要。

3.俱乐部内部公司治理机制的进一步完善

目前我国对上市公司的公司治理机制有强制性规定，公司治理的完善除对公司本身的发展有利外，其透明度及法治化也是社会主义市场经济条件下对普通股东及社会公众的负责人态度。

我国职业联赛法人治理结构及产权关系的完善可实现职业联赛所有权和经营权的分离，规范职业联赛产权主体的各种权益，这样的专业化管理业必然能够保证职业联赛的运转效益。

4.大力引进体育产业相关专业人才

由于我国CBA没有联盟专门负责球赛的推广和运作，而各俱乐部中真正懂得体育管理、营销策划的专业人才又比较少，很多是其它行业转行过来，这也就大大影响了CBA市场开发运作的速度，因此可以考虑在中国现有的国情和CBA市场发展的实际情况出发，可以向社会公开招聘专业人才，也可以把现有的俱乐部和联赛管理者送到NBA或专业院校去学习，在拥有了大批相关体育产业的管理、开发人才后，再加上相关法规、制度的落实，CBA的发展才有可能结束目前无序和散乱的现状。

5.完善球员后备人才的培养

可以考虑规定一个经费比例，用来专门建设各俱乐部的后备人才，保证后备人才能够心无旁骛的走自己的职业道路，不能为了追求短期目标而拔苗助长，也不能因为资金问题而迫使很多优秀的球员最终放弃篮球职业。

在中国现有的模式下，还应当设立专款，加强对CUBA的投入和合作，是CUBA成为整个CBA联盟的二线球员培养基地，

6.着力开发潜在市场

中国有着13亿人口，喜欢篮球的人数的绝对值也相对庞大，目前，很多人都在看NBA并追逐自己喜欢的球星，潜在的市场，包括购买NBA产品的市场很大。CBA应当拓宽球市的经营渠道，挖掘市场潜力，开发广告、门票、电视转播等本体产业，同时要加强以电视为主要媒介的媒体的密切合作，创造多渠道、多层次的宣传促销，提高关注度，并逐渐形成CBA文化。另外，在理念上和观念上要有所突破，特别是在长期计划经济体制下长期形成的发展起来的传统理论和体育营销观念要更新，管理者必须转变固有思维，一切以市场为导向，只有赚钱了才能保证投入的积极性，才能有实力去和媒体合作，进而形成一种积极向上的良性循环。

参考文献：

[1] 梁汉平.NBA职业联盟运行模式研究[J].吉林体育学院学报.2011（第27卷第6期）.

[2] 新浪网.http：//sports.sina.com.cn/s/2004-10-17/0801391193s.shtml.

[3] 陈新键，杨欣.NBA运行机制对CBA职业化改革的启示[J].广州体育学报.2003（第23卷第4期）.

[4] 郭国庆.市场营销学[M].武汉大学出版社.2001.8.

[5] 金海波.NBA与CBA运营体制及市场化运作策略的对比分析[D].华中师范大学.2006.