由一起收购案例引发的并购整合思考

潘美春

摘要：随着经济的不断发展，企业产业化加剧集中，并购成为一个企业发展到一定程度后的必然趋势，并且，国家的政策也不断推动着企业并购的进程。值得关注的是，企业并购是一项非常复杂的经济活动，在其1+1的过程中，涉及到两个企业的战略、业务、制度、组织和文化等的整合，如果整合得好，并购的积极效应就显著；整合不好，反而会给企业带来损失。因此，注重企业并购后的整合是并购效应得以体现的保证，是并购效应得以发挥的支撑条件。本文从作者亲历的一起收购案例引发了对企业并购后整合的思考，旨在引发并购活动中相关执行者更加关注并购后整合，提升并购效益，以实现电梯式的快速发展。

关键词：整合；并购；战略；管理

浙江永联民爆器材公司（以下简称“永联公司”）是浙江省最大的民爆生产企业，在2007年成功收购了宁波某民爆公司。由于被收购方是乡镇企业，乡镇人员的身份置换及社保工作很不规范，公司派出谈判代表队，与被收购方所在地政府相关人员进行了为期14天的反复谈判、沟通，最终以低价成功收购，并妥善解决了职工身份置换和社保金补足缴纳等的一系列问题，除去了收购后企业遗留问题。收购后，永联公司以先进的生产管理理念、技术创新理念引导被收购方，并派出高层管理人员驻地监督指导生产经营活动。同时派出财务人员，同步启用用友财务软件，实施统一电算化，完善、提高了财务核算水平。收购后的公司通过一系列整合，发挥了经营、管理和财务的协同效应，生产经营规模和经济效益走上了快速发展的道路，近三年来，被收购公司实现了利润与上缴税收的连续翻番。

当然，并不是所有的并购都能取得预期效果，要使并购创造1+1大于2的预期，并购后的整合很重要。有太多的案例证明，如果不注重并购后的整合，将大大降低并购效应，甚至给企业带来损失。如联想收购IBM的PC业务，明基并购西门子手机业务，TCL收购施耐德、汤姆逊、阿尔卡特，华立收购飞利浦的CDMA项目，无一不是亏损业务。究其原因，均与并购后的整合不力有很大关系。众所周知，并购的难点不在于达成交易协议，而在于如何通过并购有效地整合发挥两个企业间的经营、管理、财务等方面的协同效应。以下就其并购后整合的必要性和整合内容及措施作一探讨。

一、并購整合的必要性

美国著名管理学家彼得.德鲁克在他的《管理的前沿》一书中认为，企业并购不仅仅是一种财务活动，只有在整合上取得成功，才是一个成功的并购，否则只是财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。因此，经营控制权的取得并不意味着并购的终点和成功，只能算是整个并购战役第一个回合的胜利，要取得最后的成功还要付出更艰苦的努力。

二、并购整合的内容

企业并购后整合的具体内容包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。

三、并购整合的具体内容与措施

1.战略整合内容与措施

企业并购中的发展战略整合是对企业的方向性调整，被并购企业的发展战略必须与并购企业战略目标相配合、相融合，才能发挥出战略的协同效应。并购以后，必须规划被目标企业在整个战略实现过程中的地位与作用，使整个企业的各个业务单位之间形成一个相互关联、相互配合的战略体系。上述永联公司的收购案例中，目标企业的发展战略与永联“做大做强主业”的战略目标相吻合，这为永联公司今后的持续发展奠定了战略基础。当然，由于企业的经营能力与外部环境处于不断发展变化中，所以战略整合也不是一劳永逸的，具体还应根据并购后企业的实力、经营环境变化加以调整。

2.业务整合内容与措施

根据目标企业在整个业务体系中的作用及其与其他部分之间的关系，重新设置其经营业务，将一些与本企业战略不符的业务剥离给其他业务单位或者合并掉。比如某产品生产线不符合并购后的整体发展需要，或并购后双方的设备和生产线重复，则可通过剥离或归并的办法进行业务整合。为了充分发挥经营管理的协同作用，对目标企业的采购业务与销售业务也需进行整合，如集中采购或统一销售，相应的资产也应从实际出发，考虑是否重新进行配置，以适应业务整合后生产经营的需要。上述永联公司的收购案例中，永联通过对大宗主原材料统一比质比价、相关辅材招投标等方式采购以及销售等业务上的一系列整合，节约了公司成本，增加了公司经济效益。市场总是机会和挑战并存，关键是要善于寻觅机会，珍惜机会，迎接挑战，而业务整合的成功与否是企业能否实现真正实现与市场融合的关键，整合的成功将促进企业取得事半功倍的效果。

3.制度整合内容与措施

管理制度对企业的经营与发展有着重要的影响，因此并购后必须重视对目标企业的制度进行整合。制度整合可以涉及到企业经营的方方面面，比较重要的有：工资、财务会计、营销、人事、设备、物资和生产管理等管理制度。如果目标企业的制度十分健全，并购方可以不必加以修改，甚至可以将目标企业的管理制度引进到并购企业中。如果目标企业的管理制度与并购方要求不相符，则并购方可以将自身的一些优良制度引进到目标企业，例如存货控制、生产过程控制、招投标管理制度等等。当然，对被收购企业引入新制度时，需详细调查被收购企业的实际情况，对各种影响因素做出细致的分析，再制定出符合被收购企业实际的、合理的管理制度。上述永联公司的收购案例中，永联公司通过统一规范财务管理制度、预算管理制度及责任制考核制度等等，充实了被收购方的制度管理，公司生产经营有章可循，确保了收购后公司整体的高效运行。

4.组织人事整合内容与措施

组织是企业的骨架和血脉，是企业得以安全顺畅运转的基础。因此，组织人事整合是关系到并购最终成败的关键。并购后，应根据目标企业的战略、业务和制度重新设置组织和人事整合内容。根据目标企业职能的要求，设置相应的部门，按排适当的人员。上述永联公司的收购案例中，永联公司通过派出高层管理人员驻地监督指导被收购方的生产经营活动，被收购方引入了永联公司先进的生产管理和技术创新等理念。通过一系列的人事整合，确保了公司的稳定过渡与持续发展。

在涉及的组织人事整合上，一般来说，双方的财务、研发等专业部门和人员可以合并，从而降低成本费用。如果并购后，双方的营销网络可以共享，则营销部门和人员也应该进行相应的合并，以使整个企业的运作系统互相配合，实现资源共享，发挥规模和协同优势，降低成本费用，实现企业的高效运作，从而提高企业效益。

5.企业文化整合内容与措施

企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分，企业文化影响着企业运作的各个方面。企业文化主要由企业最高目标或宗旨、企业共同价值观、作风和传统积习、行为规范及规章制度等构成。它即是企业管理的主要内容，又是高层管理模式。企业文化的形成都是长期性的，而且具有很强的独立性，不可复制。并购后，只有双方在文化上达到整合，才意味着直正的融合。企业可以在并购前做好信息收集工作，正确分析评估双方文化的差异和共性，确定冲突、风险程度。也可以通过设立专门的组织机构强化沟通，加强培训，增进交流机会。并购方要抛弃文化优越感，让全体员工共同参与新的核心价值观的塑造；建立公平的制度，通过故事、仪式、物质象征和语言等多种形式将文化传递给员工。

总之，如何使企业的并购成就一段“完美婚姻”，并不是一蹴而就的，每一项整合都有一个循序渐进的过程，需要执行者发现问题的瓶颈，找出突破口，付出努力，从而达到真正的并购效果。

参考文献：

[1]高级会计实务，中华会计网校编著，经济科学出版社.

[2]高级会计实务科目考试辅导用书，中国会计学会编，大连出版社.

[3]孙孜文：中国企业跨国并购文化整合的案例研究，人民论坛，2012年第5期.

[4]吴定祥：企业文化整合：跨国并购中的一道难题.

[5]周永亮：华立并购飞利浦CDMA研发中心所引起的思考，今日科技，2002，（11）.