标杆管理理论在企业薪酬管理中的运用

王凤光　程成

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1673-5811（2013）03-0048-02

摘要：薪酬管理是企业人力资源管理中工作中的核心环节，同时也是企业留住、吸引人才的关键所在。分析中小企业薪酬管理中存在的问题和不足，通过在企业薪酬管理中引入标杆管理方法，为中小企业薪酬管理的改进与完善提供借鉴。

关键词：标杆管理 人力资源 薪酬管理

标杆管理亦称基准管理，由美国施乐公司20 世纪70 年代末率先提出，后经各国企业不断应用、总结并加以规范而形成的一种新的现代化管理方法。它本质上是一个定点赶超的学习过程。通过寻找和确定对象，研究其优秀的管理实践，并把关键绩效指标和行为与标杆进行甄别比较，分析差距和成因，进而对企业关键业务流程进行改进和再设计以改善企业的经营业绩。薪酬管理是企业人力资源管理工作中的核心环节，也是企业吸引人才、留住人才的关键所在。长期以来，我国中小企业一直面临着人员流动率大、人才留不住的人力资源困境，因此，研究如何设计有利于中小企业发展的薪酬管理体系十分必要。

一、中小企业薪酬管理中存在的主要问题

1.薪酬设计过程中主观性大，缺乏严谨的态度。多数中小企业缺乏完善岗位评价体系，在员工薪酬确定上，多由企业主主观地对现行市场的总体薪酬水平做一个粗略估计，参考下周围企业，然后根据这些情况主观地确定本企业员工的职级职等，发放员工的报酬。

2.薪酬设计粗放，缺乏总体上的战略规划。许多中小企业在初创阶段，对自身的长远发展战略思考不足，更考虑不到以人力资源发展战略去支撑企业发展战略，仅仅将薪酬定位成本化。还有不少企业虽然已经意识到企业薪酬关系到高素质人才的吸纳、积极性与潜力激发等方面，但很少选择将薪酬管理作为其发展战略实施的杠杆。

3.薪酬设计结构单一，缺乏有效竞争力。广义的薪酬分为外在薪酬和内在薪酬两部分。外在薪酬即看得见的经济性报酬。内在薪酬则根源于工作本身，包括企业决策参与权、获得晋升机会等。目前，中小企业通常只关注到经济性报酬，而不重视员工的内在薪酬，有的甚至完全忽略。同时由于企业盈利水平有限，员工整体薪酬水平普遍偏低。在货币性薪酬本就缺乏竞争力的条件下，内在薪酬方面又不能给予足够补偿，企业薪酬竞争力明显缺乏，留住人才必然很困难。

4.绩效评估体系不健全，薪酬激励缺乏公平性与透明性。企业绩效评估体系是否科学合理，直接关系到评估的准确性和激励的有效性。大多数中小企业在进行企业薪酬管理的过程中基本上不存在健全的绩效评估体系，存在诸多问题，如指标效度低，标准过于模糊笼统，评估方式单一，定性有余，定量不足。有的企业甚至领导一言堂，根本就没有科学有效的员工绩效考核标准和方法。

5.员工的薪酬晋升渠道不畅，缺乏长期激励。中小企业员工的薪酬晋升渠道不畅，往往缺乏长期激励，一旦确定后，将来能否加薪，通常仅凭企业领导个人的主观意志，基本上没有一套固定完善的薪酬晋升机制。员工对自己的薪酬增长的预期不明确，工作主动性和积极性无法提高，使企业的经营和发展会遭遇瓶颈。

二、标杆管理在企业薪酬管理中的可行性

企业进行薪酬管理的最终目的在于通过设计一套符合企业经营实际的科学合理的薪酬制度体系，来更好地对员工进行激励，从而使企业经营目标得以实现。在设计科学合理的薪酬制度时，任何企业都不能闭门造车，相反，企业之间、行业内部的相互借鉴是必不可少的。对中小企业而言，进行企业间的对比和分析，找出自身存在的优劣势，进而进行科学合理的改进，这无疑就是一个粗略的标杆管理方法的运用过程。此外，标杆管理方法在企业管理实践中的普遍适用性使其成为中小企业薪酬管理过程中的一个自然选择。

1.标杆管理是一种战略性管理工具。标杆管理法使企业的衡量标准有了新的参照物，企业能够在战略角度上确定未来的薪酬目标，有效克服其他绩效评价方法的劣势。因此，即便不是着眼于赶超竞争者，企业也可以通过标杆管理明确所处的行业地位，找准适合本企业的中长期发展战略。

2.标杆管理是一种综合分析工具。企业薪酬体系中有的指标可以定量分析，有的只能定性分析，而且对指标有效性的测量也会受到多种其他因素干扰。标杆管理法能够克服单一定量或定性分析的缺陷，在进行薪酬设计时，通过参考先进企业的同类指标，可以较为直观、方便地找出企业自身存在的缺陷与不足，增强企业薪酬设计与管理的操作性。

3.标杆管理是一种绩效管理工具。确定员工薪酬水平时，要注意对每个员工的业绩状况和效率水平进行考核与评价。由于目标具体明确，标杆管理法可以增强薪酬管理的公开公平性，因而可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。通过将本企业薪酬结构的各个环节与先进企业进行比较，发现问题，找出原因并思考对策，进而促进企业薪酬结构改进。

三、运用标杆管理办法，规范和重新设计企业薪酬设计和管理

如前所述，标杆管理为企业薪酬管理提供了一个以外部导向为基础的全新思路。基于标杆管理的薪酬体系设计，就是根据企业人力、物力和财力状况，选定一个或若干合适的企业作为基准参照企业，将自身的薪酬管理过程与其进行比较，分析这些标杆企业的绩效形成原因，并据此设计并确定企业可持续发展的关键薪酬标准和改进策略，有效提升企业经营管理水平。

1.调查研究企业自身实际情况，确定标杆管理的方向

本文探讨的就是中小企业的薪酬管理问题，毫无疑问，标杆管理的主题就是要通过对标管理与学习，在本企业建立一套适合企业自身实际的科学、完善和有效的薪酬管理体系。

2.组成标杆管理团队，制定活动和任务时间表。

组成标杆管理团队，首先要确保团队内有足够具有专业知识的员工。进行薪酬标杆管理的团队至少应该包括这几类人员： 企业实际控制人、企业经营管理者（ 现实中，这二者往往为同一人） 、企业财务部门、各业务流程的管理人员、员工代表。紧接着，根据需要，综合考虑团队成员的时间空闲、专长及技能的多元化与互补性，制定详细、切实可行的活动和任务时间表。同时针对标杆管理过程展开薪酬设计、人力资源以及标杆管理方法等多方面的培训。

3.确定标杆管理对象。企业在进行标杆管理对象的选取时，应该有的放矢，必须考虑到自身实力，量力而行，根据企业实际和薪酬管理的环节需要进行选择。在确定标杆参照企业时应该考虑对标的实际情况，与标杆伙伴之间流程和组织结构的可比性，在自身薄弱环节与标杆企业相关方面进行比较和分析，查缺补漏，提高自身水平和层次。

4.标杆实施和系统学习。在实施过程中有步骤地进行持续的系统化学习是实施标杆管理的关键所在。在这个阶段，管理团队要找出弥补差距的最佳途径，设计具体可行的实施方案，并对其进行经济效益分析。因为薪酬管理涉及到全员的利益，因此方案制定后要经过几轮全员沟通，依据反馈的意见和建议确定最终的目标与方案。

5.监督、评价与提升。随着管理流程的推进，标杆团队要不断地对照最佳实践，对项目的改进效果进行监控、审核和评价。企业通常使用的薪酬评价方法有实时调查法、效果评价法和顾客满意度调查法等。如果没有取得满意的效果，应及时返回上一环节进行检查，找到原因并重新启动新的标杆管理过程，直至达到预设的目标水平。一轮标杆管理实践结束后，及时总结提高，确定下一个更高的对标目标，在时机成熟时进行下一轮的薪酬标杆管理，这其实相应地已经伴随了企业自身经营发展战略的实现。

四、中小企业薪酬管理中运用标杆管理应注意的问题

1.准确的定位，选择恰当的目标。企业在进行标杆管理的过程中，首先要确定一个合适的对标对象。特别是对中小企业而言，薪酬管理与设计直接关系到企业的成本控制，因此，一定要从实际出发，结合自身特点和发展阶段，了解自己的优势和劣势，因地制宜，扬长避短，切忌不顾企业实际、不顾企业间的可比性而盲目对标。

2.企业薪酬管理是一个持续的管理过程，企业应将其纳入日常活动进行长效管理，持续改进，推陈出新。

3.将标杆管理方法与其他先进的薪酬管理方法相结合。建立起一套科学合理的对外具有竞争力的薪酬体系，需要将标杆管理方法与其他先进的薪酬管理方法如目标管理、ERP 等相结合。

4.以人为本，形成标杆管理的共识。薪酬标杆管理团队应该及早认识管理实施过程中可能出现的效果、收益等方面的偏差，以防患于未然。在实施措施的细化上，企业要坚持以人为本，要搞好有针对性的培训与辅导沟通，既包括标杆管理方法方面，也包括薪酬设计处理涉及的考核和指标设计等技术层面，从而达成团队全体的共识。

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