工程项目管理在工程中的应用

张晓磊

摘要：目前先进的项目管理模式正被我国工程领域越来越多地应用于工程建设中。本文通过工程案例，结合对PMC与PM项目管理概念与实践的理解，探讨工程项目管理模式的优越性与必要性，以及在工程项目管理过程中的几点思考。

关键词： 工程项目管理；PMC；PM；工程实践

以中航工业集团北区办公楼改造工程（以下简称：北区改造工程）为例，中航工业集团北区办公楼，部分办公楼层作为集团部门，由集团经理部（业主）制定装修规模及标准；部分办公楼层作为部分直属子公司办公地点，其装修改造标准及风格由各公司根据自身需求而定。可分为以下两种管理模式：PMC（Project Management Contract，工程项目管理总承包）管理模式，以及PM （Project Management，项目管理服务）管理模式，而这两种模式并列于当前主流的管理模式之中，故借此谈一谈（见图1）。

合同关系 管理协调关系 工作关系

（A）PMC管理模式 （B）PM管理模式

图1 两种管理模式下各方关系示意图

1 PMC项目管理承包

项目管理承包是指在项目可行性研究完成以后，业主不是按照传统模式对项目各个阶段分别进行招标，选择设计公司和工程承包公司完成相应的工作，或选择总承包商承包项目，而是选择（可以通过招标的方式）技术力量较强、有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司对项目进行全面以及全过程的项目管理承包。

此类型模式下由业主与PMC承包单位签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包单位与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同[2]。而在实际工程中，主要由业主、我司、设计、施工总包、监理与设备供应等单位方构成一定的合同关系。其中，业主与我司以成本加酬金模式签订管理总承包合同，而我司分别与总包单位签订施工合同，与监理签订委托合同，与部分设备供应单位签订供货合同，我司同时承担整体工程设计，并与所属设计部门签订设计合同。在项目管理承包模式下，克服了设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使之有机地组织在一起。由于我司从初期就参与项目，根据已知的项目所在地的实际条件，运用自身的技术优势，对整个项目进行了全方位的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化，从而达到项目寿命期成本最低。在项目实施阶段的全过程中承担“三控三管一协调”的责任，即进度控制、质量控制、投资控制、安全管理、合同管理、信息管理和组织协调，从而保证了项目的成功实施。

2 PMC与PM项目管理模式的特点

虽然两种项目管理模式在概念上有不同之处，但其根本区别主要表现在：PM项目管理服务不承包工程，强调于“服务”，仅行使业主方项目管理与协调的有关职能，因此其性质上不属于承包单位。虽与承包单位无合同制约关系，但在项目组织中有较高的地位，可以对设计单位及其他承包单位发布有关指令。而工程项目管理总承包PMC在性质上属于承包单位，根据《指导意见》中给出的PMC定义，“除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作”。其间的差别在于项目设计阶段PM从事的是设计管理工作，而PMC可以从事实际设计工作，即可以“承包”设计[5]。

笔者认为，在我国就项目管理的模式来说，二者并无太大的区别。以对于设计单位的管理与协调举例，在PMC管理模式下的装修改造工程中，我司设计部门承担设计工作，在选用特殊装饰材料、结构加固、减震隔声材料等方面多次沟通协调，不仅与设计部门一起对拟选材料的厂家进行比选与考察，更注重对材料加工生产周期、使用者的反馈意见、后期使用维修、相关费用等工程实践经验方面进行综合考虑。相对与采用PM模式下装修改造项目的设计单位管理协调来说，内部设计部门的协调管理程序并不比外部设计单位有所减少，只是PMC项目管理模式下的设计任务所承担的责任与成本等压力更大一些。

3 工程项目管理方与监理角色的不同

在实际工程中为业主方提供管理服务的，除了项目管理单位同时还有监理单位，但二者扮演的角色有着很大的区别。项目管理方是作为业主工作的延伸，代表业主管理项目的各个方面。工程项目管理的核心任务是帮助业主通过管理工期、投资、安全、质量、沟通与协调等项目的各个方面而实现目标控制。项目管理的工作相对于监理而言比较宏观，它更注重项目的规划、管理、协调等。工程项目管理是由业主根据市场行为而自主选择的一种管理形式，没有任何硬性规定。而监理则是依照法定程序受业主委托的，是作为独立的第三方。监理工作更侧重于微观监督管理的活动，主要集中在施工阶段，一般不包括设计和设计过程管理，更不涉及项目前期策划，常以控制质量、安全为主，在进度、投资方面起着辅助作用。在工程项目管理的工作中要充分利用好监理的资源，使监理方担当好帮手的角色。

4 工程项目管理过程中的几点理解思考

4.1 工程招标阶段的重点把控

目前工程质量的整体水平的高低很大程度上仍依赖施工单位的自身素质，而做好招投标工作是协助业主选好施工单位的必要途径之一。作为工程项目管理单位，更应展现出优势以弥补业主方在此阶段技术与信息方面的不足。在招标阶段即应认真审阅图纸，确保工程量清单的准确性和完整性，并协助好业主确定工程合格标准、施工单位等级、施工工期、合同形式与条款等等。项目管理单位同时应做好资格预审与供方调查评价工作，对参评单位的资质、准入标准、近期业绩以及技术管理人员的素质都要仔细审查。在招标文件中针对本工程特点的内容尤其需要详尽描述，如建筑结构特征、相关技术参数、施工环境特点、保密要求以及要遵守的其他单位的相关规定等，须一并编人招标文件中。

4.2重视监理及总承包方的职责履行

工程项目管理过程中，要充分体现监理及总承包方职责的履行。首先表现在PMC或PM项目管理方要对自身的定位准确，在与业主签订的项目管理合同中明确权利行使与责任承担的范围，在监理合同、施工合同中同样要求列明项目管理方的地位与权利，明确监理与施工单位必须服从管理单位的管理与协调。但项目管理过程中可能会产生这样的困扰，时常感到扮演了监理或甚至是总承包方的管理角色。在实际工程中，监理工程师多侧重在专业领域的运用，而总包单位的项目经理、技术负责人也是管理与技术方面的好手。可见，积极调动各方的能动性，强化各方地位和作用，建立健全管理程序是解决此类问题的方法。对于细微具体的工程事项PM或PMC项目管理方不必直接介入，可直接由监理方处理，防止由于陷人繁杂的事务中不能自拔，从而削弱了项目管理方对项目的宏观管理能力。

6 结语

近年来，随着我国经济的快速发展，国家在工程领域相关法规制度也不断健全，对工程组织管理者的专业化水平和经验要求也越来越高，而先进项目管理模式对提高项目建设管理水平、保证工程质量与投资效益、规范建筑市场秩序的作用也日益明显。但作为国家政策鼓励的PM C与PM等管理模式目前在我国工程领域仍尚处于起步阶段，在今后的项目建设实践中仍需进一步总结、完善和提高。

参考文献

[1] 刘家明，陈勇强等.项目管理承包：PMC理论与实践[M].人民郵电出版社，2005。

[2] 乌卜可：国际项目管理模式及发展趋势[J].中国投资，2006，（9）：113-116。

[3] 中华人民共和国建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见[Z].建市[2003]30。