民营小企业绩效考核的问题及对策——以A公司为例

在我国，虽然中小企业的发展起步较晚，但是通过改革开放40年的发展取得了十分辉煌的成绩。中小企业在国民经济中占有举足轻重的地位。但由于自身的原因，中小企业的发展也面临一些难以逾越的障碍。如何在中小企业中落实经营业绩考核工作，对科学评判企业经营成果，调动企业积极性和创造力，建立经营者的激励约束机制都具有十分重要的作用。目前，建立规范化、制度化的中小企业经营绩效考核体系刚刚开始，取得了一定成绩。深入探究可以发现，造成这种现象的原因是多方面的，私营中小企业自身的局限性，经济运行质量不高，难以做大做强，无法全面参与市场竞争。

民营小企业的绩效考核的主要问题

绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

绩效考核是绩效管理的重要环节，同时也是整个人力资源管理体系中的核心内容之一。绩效考核可以使管理者了解和掌握组织成员的工作情况，有助于对企业人力资源进行有效的控制和使用，这包括：确定员工的薪资报酬，决定员工的升降调配，对员工进行培训开发，为招聘和择员提供反馈信息，加强企业与员工共同愿景的建立。绩效考核可以为组织制定人力资源政策提供依据，可以较为全面的掌握员工的工作状况。企业绩效考核的特点主要有：

第一，绩效考核不是一个孤立的事件，它与企业的发展战略、组织结构、人力资源管理、经营管理等息息相关。第二，绩效考核与指向性，其出发点和目的地就是企业的整体绩效，是为了使企业更好的生存和发展。第三，绩效考核的层次性和针对性，不同的岗位、不同的部门和不同的产业绩效考核评价标准、方法和内容是不同的。第四，绩效考核具有时限性，绩效考核可以根据月度、季度和年度的常规进行考核，也可以不定期进行。

以A公司为例，主要存在的问题有：

（一）企业管理者对绩效考核不够重视

民营企业多是家族企业，管理者大部分由家庭亲戚担任，起点低，底子薄，管理层次的文化程度不高，管理者人员的整体素质偏低，直接导致企业高层对绩效管理概念认识不清，没有认识到绩效考核的重要性，对绩效考核不够重视，认为绩效考核可有可无。有的管理者只是字面上的理解，认为绩效考核即惩罚制度，弄不好会得罪员工，破坏公司和谐氛围。于是绩效考核就是简单的考勤记录，绩效考核也就成了一句空话。对于员工来说，因为公司家族成员的比重较大，导致员工的心态不平，即使自己做的再优秀，也很难进入公司的管理层，也就失去了工作的热情，对工作不积极、不主动。企业对员工的岗位职责的认定不够清晰，绩效考核没有办法客观的考核员工，对于员工的奖惩没有客观依据，使得员工心里不能真正的服从。还有就是公司的账务混乱，管理者也许相信只有亲戚才是财务岗位的最适当的人选，但并不是每个管理者的亲戚都是一名优秀合格的会计工作者。企业家们唯亲唯任，“亲”保障了信任，却失去了质量。

（二）绩效考核定位模糊

A公司没有对绩效考核进行明确的定位，只是鉴定和评估，缺少明确的目的，仅仅是流于形式的评价，评价结果出炉后不能有效的利用。采用的方法只不过是员工比较评价方法、行为对照表法、关键事件法等评价方法。这些方法的侧重点不同，无法完整的反映出评估的目的。公司也只是指定考核人员对该公司的全体员工进行考勤，表现做记录，但是没有写明具体的评估内容及本次考核的目的。而且对员工能力、技能很少关注，没有明确的绩效目标与计划，员工在实施企业目标的时候没有具体的方向。绩效考核没有准确的定位，绩效考核就没有基本的考核依据，绩效计划是绩效管理系统的前提和基础，若不能准确定位，将导致绩效管理的无法进行，进而影响整个公司的运转。

（三）绩效考核指标设置不全面

A公司加工部门发放工资采取的是计件制，由此导致了员工 “重数量，轻质量” 的思想。服装加工允许存在3%的不合格率，由于该公司的自身检查要求低，一个批次生产的服装超出3%。原因是中小企业，生产管理过于宽松，公司工作的员工都是熟人介绍，不好批评，免得伤了和气，对于在合格与不合格边缘的衣服都记做合格成品，使其入库。即使达到本公司标准的服装，但是也有未达到对方的要求，导致衣服因为质量问题被退回事件发生过4次。被退回服装要重新加工后再次发送给购货企业，第二次的加工服装增加生产成本，没有任何盈利可言，同时也无形中增加了固定资产的损耗。但是，由于加工技术的制约，完全杜绝不合格服装的产生是不可能的。A公司对于加工部门的考核，仅仅是以3%的不合格率进行考核，超出部分由加工部门全体员工承担相应的损失，责任界定不清，员工怨言颇多。而且员工对绩效考核存在片面性的理解，认为绩效考核就是惩罚员工，监视员工，没有任何积极向上的作用。

A公司业务人员的主要任务就是外出联系业务，发展新的客户，工资发放标准为：“少底薪+高提成”，以低于同行的平均底薪为底薪标准。由于该公司以业务量给予提成，常常是能力强的吃撑着，能力弱的吃不着。新手只能是好几个月拿着底薪过日子，有的员工坚持不到3个月就辞职了，使得公司业务部门人员流动性大，业务部门人员紧张。在公司内部产生恐慌，对企业的稳定有消极影响。

（四）绩效考核结果没有及时反馈

企业在绩效考核后，不能及时查看相关的绩效考核结果，使员工不能及时得到绩效考核的信息，时间久了，员工就会对这种流于形式的考核产生反感，对下次的绩效考核，就会提供虚假信息，扰乱考核结果。

小企业绩效考核存在问题的解决方法

（一）提高管理者认识，更新绩效考核观念

在使管理者充分认识绩效考核之前，首先对管理者的认识进行提高，使管理者认识到绩效考核的重要性，充分体会员工的工作心态等因素与工作成果之间密不可分的关系。做好绩效考核的宣传工作，不仅仅使管理者对绩效考核有彻底的认知，而且使员工对管理者绩效考核有了全面认识。所以使管理者对绩效考核有充分的理解是很有必要的，也就是说，要想落实绩效考核必须要先解决管理层的认知问题，要努力将管理层的认识统一到绩效管理的层次。

企业家们应更新观念，端正自己的态度，不要将眼光局限于自己的亲戚或亲信，更不要独揽大权，以自己的主观意识去决策企业的发展方向。要从传统的人力资源管理向现代人力资源管理转变，在社会中广纳贤才，注入新鲜 “血液”，尤其是对管理层的绩效考核，要以专业的知识理念并结合市场的实际需求，来实现绩效考核的高效率和最优化。

（二）设计合理的考核指标

在岗位说明书的基础上，设计合理的考核指标，并对于考核标准做出详尽而确切的解释。只有考核标准“复杂” 了，评价的操作才能 “简单”。发展阶段的中小企业的管理人员一般有沉重的工作负担，简洁明了的考核一方面利于他们的操作，不至于影响他们的主要工作；另一方面，明确的评价标准使员工对自己的绩效情况有准确的认知，从而提高考核的说服力。

制定周期考核可以及时对员工给予肯定和提醒，利于员工及时改进和提高业绩，避免单纯的年终考核带来的近因效应。到了年终考评时，根据月度考核结果进行综合评价，也较有公正性和说服力。同时，要将考核周期制度化，使考核融入到整个企业管理过程中，促进企业绩效的提高。

关心员工的发展和成长，帮助员工制定职业生涯规划，是中小企业建立员工激励机制的重要内容，在了解员工个人愿望的前提下，中小企业应帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件，这样既可以使员工得到锻炼，又可以提高员工对企业的归属感，充分挖掘员工自身潜能，提升企业整体利益。

（三）对各部门存在问题的改进建议

1.生产部门

绩效考核不能仅有惩罚，更多的是体现在奖励方面，绩效考核的最终目标是调动员工的积极性，使沉闷的工作氛围活跃起来。合格率高出公司规定的部门，本月工资的计件标准提升，让员工看到绩效考核带来的最切实际的奖励。通过每次的绩效考核，可以通过绩效结果促进绩效改进，提高员工的绩效；另一方面，绩效结果运用到其他资源管理领域，为对员工的奖惩、晋升、降级、调职、解雇等提供公平的依据。

绩效考核可以根据月度，季度和年度的常规进行考核，也可以不定期进行考核。根据该公司的实际情况，合同订单下发到各个车间后，对每个车间员工的完工在产品进行抽样检查，最后得出考核结果，对于优秀者，给予鼓励，这样可以增加员工的工作自信心和热情度。对于在工作中表现不足的员工，帮其找出差距，明确努力方向，在以后的工作中克服缺点，改进工作绩效。

2.业务部门

对于业务部门 “能力强的吃撑着，能力弱的吃不着” 的现象，公司可采取不同业务人员不同对待的方式，新上岗的业务人员前3个月采取 “中底薪+中提成” 的工资发放制度，后3个月就与其他业务人员同等对待，用3个月的时间对新员工的业务能力进行一个考察。能力强的员工会在以后的工作中有所进步，为企业带来经济效益；对于公司在岗时间长的员工，可以在提成上给予优惠。

业务部门员工工作一定年限后，可以竞争销售主管职位，绩效上岗，公平竞争，多劳多得，一切都是靠实力工作，不任人唯亲，按公司章程办事。尤其是绩效考核这块，公平，公正是每个员工希望看到的。如果公司条件允许，可以让业务人员进修业务知识，如何更好的沟通，提高工作效益。

（四）进行持续的绩效沟通

绩效考核的过程是企业目标和职责的双向沟通，雇员在一定的时期内绩效目标和实现这一目标的过程和方式，在绩效考核的过程中，考核双方要及时进行沟通，了解到自己的优缺点，在以后的工作中加强或者改进。

考核结果必须得到及时的反馈并根据考核结果对被考核对象进行针对性的指导工作，这样绩效考核才能与绩效管理成为一个整体，实现绩效管理的目标。在一整个绩效周期内，管理者与员工之间必然进行绩效沟通，对于管理者和员工来说，绩效沟通的最终目的无非是提高员工的工作绩效，使得工作能力得到发展，但是，同样对于管理者与员工来说，他们通过绩效沟通所要得到的信息却是不同的。对于管理者来说，他们需要的是与下属员工工作有关的各种信息，这可以帮助管理者更好的协调下属工作。这样，当员工在工作时出现的某些情况时，管理者可以及时掌握情况，并对此做出合理的应对，以避免不必要的麻烦。对于员工来说，通过与管理者的绩效考核沟通，知道自己在未来工作中的改进方向，可以促使员工对工作的热情，并且更好的改进自己，使自己在每次的考核中都有所进步。

我国中小企业的内部管理的各个方面处在不断完善的过程中，绩效考核虽然在中小企业中存在着不足，但是伴随着企业的良好发展和内部管理的不断成熟，绩效考核制度也会不断的完善。管理者应充分意识到绩效考核的重要性，通过绩效考核对绩效考核结果认真分析，根据其结果可以帮助企业的各个部门给出合理的建议，为企业的发展做合理的规划。