DNLC使命评析

钱曦澄

(北京电子科技学院管理系，北京 100070)

一、问题的提出

社会企业(Social Enterprise)在中国还是个新兴概念。即便在社会企业发展较为发达的西方，它也没有一个被广泛接受的定义。一般认为，社会企业是一种新型企业模式，旨在用商业手段解决社会问题，旨在寻求一种可持续发展的社会民生问题解决之道。社会企业从事的是公益性事业，它通过市场机制来调动社会力量。对此，北师大社会创新研究院院长，壹基金发起理事、前执行主席周惟彦(2012)认为，社会企业是让这个世界变得最好的手段，用商业的“术”来实现公益的“道”。戴维·伯恩斯坦(美)所著的《如何改变世界:社会企业家与新思想的威力》(2006)是社会企业领域的权威经典著作，他在书中是这样描述社会企业的:“在全世界，社会企业家们正在展示，以新的方法来解决社会弊病，树立新的模式来创造财富，促进繁荣，并且，修复环境。”［1］“穷人银行”创办人、诺贝尔和平奖得主穆罕默德·尤努斯(Muhammad Yunus，2012)认为，社会企业是解决社会问题的重要力量。

社会企业的源起可追溯至20 世纪70年代中期微型信贷(microfinance)模式的创立。社会企业发展至今，关注范围已经从原本的微型信贷，扩展到更多的社会议题，例如教育机会、儿童健康、住家、水资源、气候变迁等。现在，全世界各地已有很多社会创业家，以创新的商业模式在改善社会，形成了一场新的公民自觉与自发运动。社会企业不但淡化了社会与企业的界限，转化了非营利组织的思维，甚至改变了政府公共政策，正在成为一种影响世界的新经济模式。哈佛、剑桥等大学也已将社会企业纳入研究课程。

社会企业与社会创新在国外很多国家已有较大发展。相比而言，我国在这一领域起步较晚。目前，处于转型期的中国面临诸多经济社会问题，政府财政难以独力解决，发展社会型企业则不失为解决问题的有效方式。彼得·德鲁克社会组织学习中心(Peter F.Drucker NPO Learning Center，简称DNLC)是当今具有代表性的社会企业，本文将剖析其使命，以期为促进我国社会型企业发展提供借鉴。

二、DNLC 的使命分析

中国非营利组织不发达。无论是该组织的数量和作用，还是相关社会认知和管理体制，都与西方有较大差距。DNLC 由光华慈善基金会中独立而来，成为社会企业的一员，其旨在通过学习和应用德鲁克的学说，帮助更多社会组织卓有成效地履行其使命。DNLC 是以企业战略和社会目的为共同特征的实体，在使命的指引下制定战略，按照战略要求来搭建组织结构。使命优先的思想影响了它的团队结构、成员素质、沟通与领导等一系列因素。DNLC 可视为一个正式群体，当面对所需工作量较大的客户，可以组成高绩效团队。德鲁克管理思想以“使命”为根基，为了达成项目目标与绩效，必须满足客户需求。非营利组织的“客户”定义由德鲁克先生率先提出。非营利组织的客户有别于普通企业的服务对象，客户常被称为“利益攸关者”。

DNLC 使命包含两个要素:首先是价值观;其次是核心竞争力，核心竞争力中最重要部分是满足客户需求。非营利组织最难承受的打击就是背离自己的使命。在获得大量资源后，假如非营利组织偏离自己的航道，没有界定清楚自己究竟要为谁，为什么而服务，资源就有被浪费的可能。如果做不好，就失去了存在的合法性。

DNLC 存在的目的一定是社会性的，团队成员的能力是其重要生存要素。DNLC 给公募基金会、非公募基金会、国际非营利组织驻华机构、草根NPO 以及一些政府机构进行课程培训，通过讲授德鲁克的管理理论，使那些非营利性组织更加专业化、功能化。此外，还会定期举办讲座、读书会。最新的一个业务叫做组织教练服务。遇到问题的组织主动联系DNLC，DNLC 就会深入到他们组织内部，通过分析他们的组织使命、组织愿景、定位、战略等，给他们提供解决方案，还有进行后续问题的跟进。这就对团队的成员能力提出了非常高的要求。首先，作为师资，要具有教书育人的专业能力;第二，必须具有管理经验;第三，要对德鲁克的管理思想有深刻的认知。所以，其现有师资力量，即DNLC 的教练，都是资深专家。绝大多数都是从哈佛、牛津等世界名校取得硕士、博士学位，又有世界五百强企业任职主要负责人的经验，由此成为业界相当有威望的老师。DNLC 的教练要保证服务质量，保证德鲁克管理思想传播的正确性和有效性。作为社会企业，同光华慈善基金会有所不同，DNLC 需要考虑收入问题。由于还在创业阶段，目前的收入无法负担全部全职教师的工资收入，因此尚未达到最理想工作模式。目前，其师资团队由全职教师与志愿团队构成。

为高标准践行使命，DNLC 需要具有良好沟通和执行力的组织结构，要求组织结构扁平化，重视平等和团队意识，组织边界具有模糊性。所谓组织结构扁平化，就是通过减少管理层次和增加管理幅度，建立一种紧凑的扁平型组织结构，使组织变得灵活敏捷，从而提高组织效率和效能。在较扁平的组织中，决策层次一般较少。光华团队中，人力资源结构由高到低大概分为最高理事长、执行理事、秘书长、项目官员及助理项目官员这几个层次。

平等有助于企业成员间知识共享，提高知识使用效率。在由平等成员组成的合作网络中，企业给予成员高度尊重，内部成员在地位上是平等关系。每个成员都是同一合作网络上的一个节点，每个点都可以直接与其它节点进行知识交流。在合作过程中，各成员彼此互不干涉、共担风险、共享收益。他们在地位上平等，行政上独立。在DNLC 乃至整个光华，任何人有不同意见，都可以在任何公开的会议上提出来，而不必担心被穿小鞋。印证了使命中所包含的价值观以及个人承诺。员工能够把更多时间用于“做事”。员工满意度与工作幸福感得到保证。

社会企业更注重团队合作理念。它充分重视员工积极性、主动性和能力，有助于消除部门之间、职能之间、专业之间的障碍，能够更好地整合员工技能，增强彼此信任和协作，提升社会企业员工的认同感。在群体决策与沟通上，德鲁克的目标管理理论要求每个人以目标为出发点，每个人都拥有高度的角色知觉，始终从客户的需求出发来践行项目。这回应了企业的两项职能，即营销与创新。

组织边界模糊化主要有两方面表现，一是组织内各构成部分之间的边界模糊化;二是组织外部边界的模糊化。它一方面与市场连通，从而使组织的经营性成为可能;另一方面，它又与公益组织连通，公益性融入了组织的精髓。跨组织边缘性使其能够同时具有与企业接轨的经营性和与慈善志愿组织相通的公益性。兼具经营性和公益性这种跨越本身就表明了组织在整个结构体系中的沟通协调功能。DNLC 坚持小队伍、大规模，小成本、大影响的理念。这可避免组织臃肿，避免缺乏灵活性和创新活力。

［1］戴维·伯恩斯坦.如何改变世界:社会企业家与新思想的威力［M］.张宝林，译.北京:中信出版社，2013.

［2］斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学(第12 版)［M］.李原，孙健敏，译.北京:中国人民大学出版社，2008.

［3］陈吉.北京市社会企业发展现状及问题分析［D］.北京:华北电力大学，2012(6).

［4］贾磊.社会企业的组织结构设计研究［J］.大众商务，2009(2).

［5］社会资本推动社会创新:建立社会创业的生态圈［EB/OL］.21 世纪经济，2012－12－25.http://finance.ifeng.com/news/corporate/20121226/7481946.shtml.

［6］尤努斯:社会型企业是改变世界的重要力量［EB/OL］.搜狐财经，2012－08－14.http://business.sohu.com/20120814/n350607979.shtml.