单体高端酒店员工激励对策探析

刘 军 李 维 李兴华

(1.中国石化胜利油田东胜海天酒店，山东 东营 257000;2.四川旅游学院，四川 成都 610100)

1 单体酒店和连锁酒店的概念

单体酒店又称独立酒店，指由个人、企业或组织独立拥有并经营的单个酒店企业。单体酒店是传统酒店形式，其特点是单独、分散地存在于各个城市和地区，独立地进行营销活动和管理活动，不属于任何酒店集团，也不以任何形式加入任何联盟，通俗地说就是“仅此一家，别无分店”。单体酒店是相对于连锁酒店及酒店集团的经营模式而言的。单体酒店在我国分布广、数量大，一直是我国酒店行业的主要构成部分。

连锁酒店是指品牌酒店发展到一定的规模后，跨区域开设分店的连锁运营的酒店业态。集团化酒店是在本国或世界各地拥有或控制两家或两家以上的酒店，以相同的店名和店标、统一的经营程序、同样的服务标准和管理风格与水准进行联合经营的企业集团。连锁与集团化酒店一般通过控股经营、特许经营和管理合同的方式将处于多个区域的酒店纳入集团的范围，发挥品牌优势，实施连锁化经营。连锁化与集团化是酒店业运营的高级形态。

目前，洲际、万豪、喜达屋、雅高、希尔顿这些国际大型酒店管理集团正将旗下愈来愈多的高端豪华酒店品牌移植到中国本土［1］。如总部设在英国的洲际酒店集团(InterContinental Hotels Group)是全球最大的酒店集团。它在中国经营着洲际酒店(InterContinental)、皇冠假日酒店(Crowne Plaza)和假日酒店(Holiday Inn)品牌下的125 家酒店，另有100 家酒店正在开发中。

本文从单体高端酒店人力资源策略方面来探讨构建激励体系的对策。

2 单体高端酒店人力资源策略中构建激励体系的必然性

2.1 连锁与集团化酒店的扩张对单体高端酒店的管理产生很大压力

根据中国旅游饭店协会按照国际饭店与餐馆协会杂志公布的统计数据显示，截至2002 年底，全国共110 余家饭店管理集团，管理饭店700 余家，星级饭店集团化程度达到7%以上，在中国饭店业集团20 强中，国际著名饭店管理集团入选12 家，中国饭店集团入选8 家，而这8 家饭店管理集团，管理规模已达到国际饭店管理集团300强的标准。

国内外饭店集团扩张的主要区位选择策略——“轴—轴经营”。通过对国外著名饭店集团扩张的区位现状分析，可以发现其区位选择策略也逐渐形成并强化了类似航空业的“轮轴与轮幅经营”概念，即把主要通道城市视为“轮轴”，其他一些规模较小的二级与三级目的地视为“轮幅”，通过各层渗透，顺序发生作用。饭店集团的传统倾向是:将高档品牌作为进入主要通道城市的工具，借此占领或进入特定目的地，为今后进一步的扩张奠定基础，后用其中档低档品牌进入二级或三级旅游目的地城市。这一传统方法仍为许多国际饭店集团所采用，尤其在进入新兴目的地时，应用最多。例如在亚洲，“假日旅馆”品牌一直倾向于主要通道城市，以确立其核心品牌或高档产品，后用经济品牌“假日旅馆快运”补充进入二级城市或进入规模更小的中心城市。

2.2 酒店业高速扩张，对单体酒店人力资源管理带来极大的压力

资本密集、劳动密集、生产与销售同步、产品连同态度一起出售等特征决定高端酒店之间竞争本质是酒店间整体人力资源竞争。

第一，酒店产业快速扩张导致人力资源总体需求量大幅增长。房地产业高速发展，酒店业与地产业融合，地产升值带动酒店资产溢价，国内外各类投资主体纷纷进入酒店市场。据国家旅游局统计，“十一五”期间，星级饭店数量稳步增长，年均增长率为5.5%;星级饭店客房数量年均增长率为6.3%。截至2010 年底，全国共有14 680家星级饭店，其中五星级饭店592 家，四星级饭店2 214家，三星级饭店6 399家，二星级饭店512 家，一星级饭店354 家［2］。

第二，酒店人力资源供给短缺与不利因素叠加。中国人口红利渐式终结、酒店产业在服务产业中的低端化共同导致酒店业人力资源供给市场短缺，酒店吸纳劳动力群体向年轻化、低层次化下移。

第三，酒店人力资源市场高流失率。酒店业对稀缺性高端人才争夺导致这部分群体快速流动，其后酒店业基层员工更剧烈地流动，酒店行业整体员工流失率远高于大多服务行业平均流失率。据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23 个城市33 家2 星～5 星级酒店人力资源调查显示，近5 年员工流失率高达23.95%，而且星级越高，员工流失率越高，部分城市五星级酒店员工流失率达50%～60%［3］。

高流失率与酒店产业在劳动力市场吸引力下降、产业整体快速发展有关，但归根结底与激励不足有关。

3 激励与酒店业人力资源管理

3.1 激励理论

“激励”在英文中为“motivation”，有两层含义:一是提供一种行为的动机，即诱导、驱使之意;二是通过特别的设计激发激励对象的学习兴趣。具体而言，企业的管理激励就是指一个组织系统中的管理者通过合理利用各种资源与手段，引导、激发、强化被管理者的工作动机，以实现组织目标的管理过程。按照各个理论的不同侧重点及其与被激励人行为之间的关系，可以将其归纳和划分为内容型、过程型、行为改造型和综合型四种类型。内容型激励理论是研究人的心理需要而形成激励的基础理论，它着重对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究;过程激励理论着重研究人的行为动机形成和行为目的选择的心理过程;行为改造型理论被认为是激励目的理论，重点研究人的行为动机产生到目标行为选择的心理过程;综合激励理论主要是将上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都考虑进去，系统地描述激励全过程，以期对人的行为做出更为全面的解释，克服单个激励理论的片面性。各种激励理论分别强调了激励的不同方面，实践中遇到的问题千变万化，这就需要灵活运用各种激励理论，创造出行之有效的激励方式［4］。

3.2 激励对酒店人力资源管理的重要意义

第一，激励是酒店人力资源管理追求的目标。现代管理之父德鲁克说:“企业只有一种真正资源——人。”美国酒店家巨子艾柯卡说:“酒店管理无非就是调动员工积极性。”人作为酒店最重要资源，如何调动员工积极性，最大限度提高人力资源使用效率正是酒店人力资源管理的核心所在［5］。哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯研究发现，在按时计酬下，员工一般只能发挥20%～30%能力;而员工得到充分激励后，其潜力能发挥到80%～90%。他认为，员工在激励前后工作能力与水平发挥差距达到60%。

第二，激励有利于单体酒店降低员工流失率。激励不足、控制有余是中国酒店与连锁化、国际化、集团化酒店人力资源管理的最大差距所在。精品化、品牌化、高端化来自良好的员工队伍，没有满意的员工就没有满意的服务，没有满意的服务，酒店高端化、品牌化就无从谈起，而满意的员工来自酒店能否创造一种良好的氛围。激励能营造良好的企业氛围，能塑造员工热爱酒店及融入酒店、视店为家，增强员工的向心力、凝聚力。美国SAS 公司总裁简.卡尔文说:“心情舒畅是酒店提供给员工最优厚的福利。”

第三，激励通过薪酬、职业发展、感情归属满足员工的层次需求，延长员工职业生涯，使员工个人发展与组织发展很好地结合。激励对于倡导人本管理，构建人性化企业文化，孕育潜在人力资源，树立高端酒店在劳动力市场的号召力、吸引力至关重要。

4 单体高端酒店人力资源重新构建激励机制的原因

差异化与聚焦战略需要单体高端酒店向客人提供专业化、精品化的产品与服务，这就需要训练有素、技术熟练、反应灵活、沟通畅达、经验丰富的员工队伍提供人力资源支持，而高员工流失率现状与竞争策略背道而驰。主要表现在:

4.1 激励不足、人才外溢

单体高端酒店培养的员工素质高、服务理念领先、技能熟练、经验丰富，关键岗位员工甚至掌握核心技术或资源，当区域内有新开业酒店时，都会把目光瞄准高端酒店人才。稍高的薪酬、岗位提升机会等都会导致人才溢出，当单体酒店不输出管理、不向管理公司发展时，区域高端酒店就会沦为本区域的行业高端人才培养基地。如某地区A 酒店开业吸引B1 酒店、C 酒店多名领班、主管、经理前来求职，B 酒店所属集团扩张，投资新酒店B2 开业，大批A 酒店、C 酒店员工跳槽。

4.2 激励不够系统、方式单一，导致员工职业生涯过短

单体酒店业务扩张较少，员工横向、纵向发展空间狭窄，向上发展相对慢，向上职业台阶相对少，挫伤了员工的积极性，高端化、精品化要求员工专业化使得横向拓展阻碍相对较多，这都是员工绩效降低、跳槽的重要原因。

4.3 激励不够动态、单体酒店“按岗取酬”，薪酬体系缺乏与市场联动机制

薪酬缺乏市场化，这导致激励不能及时体现市场变化，人才开始外流。连锁与集团化酒店在资金、技术、品牌、人力资源、管理等都具有相当大的优势。连锁与集团化酒店成功经营的原因很大一部分是因为充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略。这些企业的人力资源优势可以被归纳为:合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。

要克服单体高端酒店晋升岗位相对匮乏、职业生涯狭窄、开发系统简单等劣势，必须组合实施激励策略，合理运用现代人力资源各项管理职能，实施科学、有效的激励机制，创造一种和谐、信任、协作、奉献，充满激情和希望的酒店氛围，使员工感到工作幸福和快乐，从而最大限度地调动员工的积极性和创造性，激发员工潜能的释放，进而实现企业人力资源管理的良性循环，同时培养员工对企业忠诚敬业的精神，最终使员工有一种自我实现感、成就感、归属感和被认同感等综合而成的幸福感和快乐感。

5 单体高端酒店激励策略组合实施

克服单体酒店弊端，坚持单体高端酒店人力资源前瞻激励、系统激励、动态激励思想，综合运用招聘、考核、差异化薪酬、培训、竞岗、师徒制、调岗、晋级、价值共享、文化塑造、倡导团队精神、和谐员工关系等人力资源管理方法实现高端酒店区域精品化、区域领先竞争目标。

5.1 物质激励

第一，价值共享、扩大持股面。竞争优势首先来自体制优势或治理结构优势，体制设计起于股本与股权结构设计，实施管理队伍与骨干员工持股，价值共享，提高员工参与管理积极性。

第二，区域薪酬适度领先。产品与服务领先来自高素质员工队伍，薪酬区域适度领先才能保证单体酒店高端化、精品化，才能在低端化人力资源供给队伍中获取技能、经验相对高的员工。

第三，通过技能实施差异化薪酬体系，引导员工横向发展。改变单一岗位取酬、绩效补充的薪酬体系，工资结构为岗位工资+技能工资+绩效工资，岗位工资和技能工资统称基本工资，每月定期发放，绩效工资按照绩效考核制度考核后发放;技能工资按照技能分级取酬，拉开差距，分级激励。

第四，考核及时，绩效差异化，保持激励频度，分配盈余。将平衡记分卡思路融入KPI 指标，直线部门绩效考核围绕“收益最大化”目标设定指标;职能部门绩效考核围绕“费用最小化”目标设定指标;个体员工绩效考核围绕“多劳多得、行为达标”目标设定班组基准超标率、上级评定等指标。月月考核并制作考核系数表，将考核结果与个体绩效工资100%挂钩，先考核后分配，通过考核达到激励与约束目的并从制度上支撑而不是稀释“发展”主线。

5.2 岗位激励

第一，轮岗。单一酒店岗位相对匮乏，长时间重复同一工作引发的枯燥、相互间条块分割及团队氛围缺乏新血液等使得管理人员的日常工作和业务钻研的积极性下降，因此岗位横向间交流显得日益重要，对业务相近的岗位适度进行换岗以改变纵向上升渠道单一带来的工作绩效降低、纪律涣散及被迫性跳槽等状况。督导内部成长制度带来的创新较少，对新理念、程序排斥也需要组织实施轮岗，融合不同风格，克服条块分割与本位主义，支持酒店向更高层次迈进。

第二，竞岗。竞岗按照笔试、无领导案例小组讨论、答辩、民主评议、过去一年绩效考核结果汇总等全新的选拔方式对引导员工钻研技能、激发竞争意识起到很好的导向作用。实施竞争上岗，给技能优秀员工希望和信心，创造公开、公平的晋升环境与氛围是稳定优秀员工最重要的办法。

第三，师徒制。员工高流动率、来源多元化及实习生顶岗常态化给服务技能统一及酒店管理带来挑战，建立师徒制比较适合单体高端酒店发展态势，也是完善培训体系的较好途径。可以签定“师傅带教徒弟”协议，举行拜师纳徒仪式，公布师徒结对名单，接受监督。

第四，积分式培训。完善质检与培训关联性，设置专人专岗培训师，对不同层级实施积分式培训，以经营管理与外出考察类培训占20%，岗位技能与经验培训占60%，态度与职业素养占20%模式逐级推广。打通培训积分与岗位提升通道，或建立两者关联性。实施外语评定分级、培训、技能等级差额年补贴制度。

第五，考核直线部门流失率。将人员流失率纳入直线部门绩效考核指标。统计最近三年各部门人员流失情况，取平均值作为基准流失率，用当月流失率/基准流失率衡量每个部门人员管理水准。

第六，建立阶梯队伍，主动实施员工职业生涯规划［6］。制定详尽的金牌管理者接替计划和金牌员工接替计划对合理规划管理队伍并安排针对性培训十分必要。

5.3 情感与文化激励

企业文化广义上指企业在其生存和发展过程中所创造的具有该企业特色的精神财富的总和，包括物质、文化、制度、精神等方面。狭义上讲，企业文化是指企业的员工共同创造并享用的价值观、信念、思想意识、做事的方式和准则。要在企业营造人本关怀的文化氛围。应倡导人本化、参与式管理，正视酒店人力资源的80 后、90 后倾向，提高酒店在人力资源市场吸引力、竞争力。强化管理岗位考核，实施主管以上管理岗位年度目标考核制度。岗位考核鼓励团体行为，奖励合作、配合、团队、奉献，约束推诿、本位主义、自私自利行为。

5.4 业务扩张

单体酒店上升渠道有限，不利于长期保持优秀员工，向酒店管理公司发展是拓宽、延长员工职业路径的最佳选择，也是酒店产业演进的必然趋势。此外，还应加强同行交流、拓展员工视野，激发士气;加入行业联盟，为员工创造更多职业机会。

总之，单体高端酒店可通过组合实施人力资源管理职能，始终坚持人力资源前瞻激励、系统激励、动态激励思想，打造区域精品化、品牌化单体高端酒店，在酒店连锁与集团化中谋求生存、发展、壮大。

［1］国际酒店在中扩张［N］.扬子晚报，2008－02－21(19).

［2］2010 版饭店星级标准解读［M］.北京:中国旅游出版社，2011:36－37.

［3］李研研.怎样改变酒店员工高流动率的现状［J］.经济论坛，2008(23):102－103.

［4］林·格伦辛格－波帕尔.员工激励的实践与案例［M］.郭存海.译.北京:电子工业出版社，2005.

［5］安·布鲁斯.如何有效激励员工［M］.黄家慧.译.北京:清华大学出版社，2005.

［6］刘军，林国.扩张期酒店绩效考核方法［J］.中国人力资源开发，2006(11):67.