航天军工单位经济增加值导向下的全面预算管理

张 妍

一、研究背景

随着全球经济一体化的挑战以及我国经济体制的不断改革和深化，航天军工单位的管理模式逐步朝着自主经营、自负盈亏的方向发展，经济结构、收入结构不断多元化。在这种条件下，经济发展的协调性、稳定性以及未来的增长能力对航天军工单位的经济发展具有重要意义。但受历史变革的影响，目前很多航天军工单位既承担着国家指令性科研生产任务，又面向市场自主经营，身处计划保障机制与市场调节机制共存的双重环境，兼有执行国家指令和追求单位经济效率的双重目的。同时，航天产品具有其特殊性，如军民品共存、军品研制型号多、批量产品少、结算周期长等特点。航天军工单位不光在技术领域要加强与国际单位的沟通交流，在管理理念等领域也应该解放思想，开拓视野，走出去，引进来，应该在完成科研生产任务的同时，尽快甩掉管理机制和体制上的弊端，克服短视行为，注重价值创造，优化资源配置，促进资产重组和战略投资的有效管理。

全面预算管理是利用年度综合计划的形式，对本单位及下属各单位、部门、各种管理要素等进行安排，经济增加值的业绩考核体系将单位的未来发展战略、全面预算、管理体制、业绩考核等紧密联系，形成一个有机的整体。航天军工单位引用经济增加值引导考核全面预算，有助于提高单位的管理水平，关注资本效率、正确评价自身业绩，增强市场竞争力，以最优的成本，为自身、用户和社会创造最大的价值；另外，经济增加值的资本成本的导向作用能使投资决策更为严谨和科学，有利于实现国有资产的保值增值，使航天军工单位在航天技术、经济、管理等方面的实力得到最大程度的增强，不断开拓中国空间事业新境界，为构建航天科技工业新体系，建设国际一流的大型科研生产联合体，增强我国的科技实力、国防实力和民族凝聚力贡献应有的力量。

二、管理现状及存在的问题

（一）作为军工科研事业单位，重科研生产轻管理的历史观念弊端难以消除

由于航天军工单位承担着大量的军品任务，而军品任务具有较强的战略和政治意义，直接关系到国家安全和公众利益，肩负着较大的社会责任。因此，坚决保质保量的完成科研生产任务，一切以科研生产任务为中心的做法有时会忽略了成本的控制，容易造成资源的流失和浪费现象，为预算的有效实施带来不利影响。另外，集团公司长期以来一直以利润总额作为一个重要的考核指标，没有引导“国家给你投多少，你产出了多少”的资本回报率意识，即忽略了由于国家投入的不同，所带来的利润总额不同的经济增加值指标。在这样的考核指标下，航天军工单位作为集团公司下属的科研单位更没有意识到将经济增加值应用于全面预算管理工作对于促进国有企业做大做强、完善管理体制和提升价值创造能力的作用。

（二）预算的编制通常与基于价值的战略规划和年度化的战略目标相脱钩

现阶段，业务预算、资本预算和财务预算等全面预算仅停留在对资金的控制层面，在现金流预算的基础上略有改进，但几乎没有与价值衡量紧密联系。甚至当某项投资的投资回报率低于资本成本率时，会导致一方面在提高收入，利润等指标的同时另一方面却在损毁企业的价值。虽然航天军工单位对其战略也在实行规划和落实，但还处于对战略深入研究的起步阶段，并没有做到真正将战略规划合理分解为年度战略目标，在此基础上制定详细的年度经营计划，从而使业务预算和财务预算等全面预算缺少对价值创造目标的支持。

（三）预算执行控制过程缺少价值驱动因素和提升策略

目前，航天军工单位的全面预算的执行控制环节往往与价值增值的战略规划相脱节，较少去分析寻找价值驱动要素、设计价值提升策略及可行性方案从而来控制单位的战略以及业务的经营。比如，针对现阶段航天技术应用产业主业盈利能力不强，资本投入回报效率较低，营业收入的增长往往滞后于资本的增长等问题，没有做到从预算的控制角度积极寻求关键的价值驱动要素、并结合价值创造能力的考核，执行更加清晰明确的战略规划来体现价值创造，并将员工的活动集中于价值的创造。

（四）预算分析以执行偏差为重点，不利于价值潜力挖掘

目前的预算分析模式和分析内容不能充分反映我所经济运行的主要内涵和特征，不能充分发挥预算分析的信息、咨询、监督、评价、决策的职能。分析重点分析预算执行情况和预算下达之间的差异，缺乏采用定性和定量相结合的科学分析方法透过业务本身对经济发展的状况和现象进行充分地挖掘和分析，揭示生产经营活动的特点和规律性，为制定所经济发展的政策措施提供依据和指导。另外受预算分析不到位的影响，预算调整相对有些随意，价值潜力难以挖掘。在市场经济条件下，航天军工单位作为独立的经营主体，其经济运行情况越来越得到管理者的关注，预算分析已经成为指导科研生产经营活动的一项重要依据，迫切需要建立一套科学、完整的预算管理分析系统。

（五）考核和激励措施不到位，不利于增值功能长效运行

考核指标的科学性与系统性不强。重视财务业绩考核指标，而忽视了可以体现企业战略绩效的非财务业绩指标的考核；重视对预算执行情况的考核，而忽略了对预算编制的科学性和准确性的考核。例如，财务业绩考核指标比较注重费用的节约和盈利的实现，致使个别部门和单位为了节约费用而削减一些必要的开支，这不利于单位经营活动的开展和企业价值的增加。另外，奖罚制度过于宽泛和笼统，没有与价值创造有效挂钩，没有考虑到资本占用和资本成本的问题，“有指标，无考核；有考核，无奖罚”现象普遍存在，使得管理人员的行为的能力减弱，忽视了价值创造，起不到应有的激励作用和奖罚作用。

三、EVA考核下全面预算管理的优化

（一）加强环境建设，形成“顶层领导策划、顶层领导推动”的有效机制

（1）加强领导者的重视和支持力度。领导者的重视和支持力度是工作顺利开展和持续进行的有效保障，推广经济增加值（以下简称EVA）考核下全面预算管理工作同样如此。这样系统的工作需要方方面面的协同、配合以及共同推进，但领导者的决心和信心至关重要，对工作的成效有着决定性的影响，因此航天军工单位的负责人要从思想上高度重视这项工作，全面接受经济增加值的理念，致力于股东价值增值、价值创造，正确理解并接受资本成本的概念，推动树立全面价值管理体系的意识。

（2）优化预算管理机构，重组业务部门，搭建增值平台。利用经济增加值作为各个业务部门沟通的共同语言，搭建经济增加值业务单元，将经济增加值作为价值管理体系的基础，用以涵盖所有指导营运、制定战略的政策方针、方法过程，以及作为业绩评价指标。采用经济增加值作为统一的预算考核指标能够促进单位形成资本纪律，谨慎使用资本，合理进行预算的价值诊断、预算战略规划管理、分析和调整预算资源配置、进行预算投资决策管理以及设计预算的价值提升策略。

（3）进一步培育良好的预算企业文化，培养良好的预算管理思想和价值管理体系的意识。培育良好的企业文化能够在潜移默化之间形成一种普遍的行为规范和信条，这有助于新的管理理念推出时遇到较小的阻力。还应从实际情况出发，本着系统化、科学化的原则，不断健全各项基础工作，建立健全各项预算的规章制度，合理利用各类内外部管理信息，并以培训与交流并重的基础教育战略优化EVA考核下的预算管理的人力资源配置，从而保证为EVA考核下的全面预算管理提供真实可靠的数据资料来源和科学合理的管理流程以及高素质的人员队伍，确保预算的科学和完整。

（二）优化预算编制结构，堵塞价值毁灭漏洞

航天军工单位编制全面预算时，要将战略规划合理分解为年度战略目标并在此基础上制定详细的年度经营计划，从而使业务预算和资本预算等全面预算形成对价值创造目标的支持。

在业务预算上，开展航天型号的全生命周期预算，优化预算的航天型号项目的投向。在编制航天型号项目的全生命周期预算中，要结合航天型号的全生命周期的生产研制计划将总的收款、支出分解到每一年度，形成年度详细的计划。同时，要在保质保量完成科研生产任务的前提下，将生产经营的着眼点放在价值的增长上，只有在利润高于资本成本时，单位才真正在为国有出资人创造财富，要加强价值管理，防止单位因盲目追求增长率和扩大规模而忽略资金成本和资本使用效率。

要加紧军品科研和批产的立项工作，抓住“十二五”规划论证时机，争取多立项。航天军工单位军品科研任务来源主要包括三个方面：纵向科研任务、横向课题任务以及本单位的自研项目。纵向型号任务情况反映了经济发展的竞争能力，横向课题任务情况反映了经济发展的活跃程度以及市场开拓能力，自研项目反映了经济发展的规划和储备能力，三者的综合情况反映了经济发展的协调性、稳定性和潜在增长能力。

要加大航天技术应用产业和航天服务业的项目开发和建设力度，加强核心能力的培养，形成新的经济增长点；要尽量投资于回报率高于资本成本率的项目，提高总体资产的价值创造能力。对现有创造价值的业务，可以继续加大投资以扩大业务规模，如加强资源整合重组，通过产业链的整合，实现经济规模的提升。此外，还应对外寻找回报率高于资本成本率的新项目，从而提高总体资产的价值创造能力。进一步提高航天军工单位航天技术应用产业的核心竞争力，加速产业化发展进程，促进内部优势产品孵化，积极开展孵化平台建设工作。

航天军工单位在预算的编制上，要分析优化行业、企业价值链，合理确定企业核心业务与外包范围；统筹各单位、各型号的成本结构，充分发挥整体成本效能；降低由方案更改、设计更改造成的损失及废品损失、返工返修等无效预算成本，增加技术创新、研发、质量预防、教育培训等战略性预算投入。

管理层在预算编制时可以利用经济增加值指标决定在各个不同业务部门的资本配置，使资本配置更加合理。要更加有效的使用资本，想法设法提高资本运营管理能力，如提高流动资金的使用率，缩短应收帐款的信用期、把部分业务外包出去。航天军工单位应该专注于主营盈利业务，提高资本利用水平和营运效率。军工产品的原材料应尽量公开招标和寻求签订长期生产供应合同来降低采购成本。航天军工单位应提高资产的周转率，如减少库存容量，清理存货，清理往来款，加快处置不良资产、及时进行完工结算。

在资本支出预算上，根据在建工程的竣工决算期，合理预测资本成本。需要在编制全面预算时，对在建工程的竣工决算期以及当年需要支付的相应资本成本进行预测。

（三）加强预算执行控制，实现预算的增值功能

预算控制是全面预算管理体系中的关键环节之一，是全面预算目标得以顺利实现的保障。预算控制是对业务活动的渗透型操作过程，是基于财务角度并延伸出去的辐射型、开放式、主动干预式的管理。它是一种实现控制，可以制止无效或低效行为。

（1）要抓好预算的方案论证环节、设计环节、研制与生产环节的控制。

在预算的方案论证环节的控制上，方案论证要贯彻型号体系发展、基本型发展、系列化发展的规划原则，坚持统筹平衡人力、物力、财力资源，与用户充分沟通、协调，合理确定型号技术指标。总体、分系统、单机设计单位要充分论证协调，按照总体优化思路，合理分配、确定下一级性能技术指标，避免无效余量。在创新研发环节上，鼓励进行长期的研发投入，以便在未来提高生产率和经营业绩，促进未来的价值增值。

在预算的设计环节的控制上，根据型号实际，保证和发挥型号总体在研制中的技术抓总、技术协调、技术状态控制的成本控制作用。按照成本预控目标，选择合理的技术途径，减少过度的冗余设计。采用仿真设计，合理确定实物投产数量和实验项目，动态优化编制元器件、原材料优选目录，设计人员要优化选材，尽量减少进口、新品和非标项目。开展并行工程，合理安排研制流程，缩短研制周期，减少时间成本。

在预算的研制与生产环节的控制上，生产单位工艺人员要提前介入设计，坚持设计图纸工艺会签制度，根据产品设计特点，合理选择工艺方案，减少制造难度，提高制造效率。重大外协项目、大型专用设备的投入，要进行技术经济可行性论证后确定。外协原则上要实行招投标管理，建立重大外协合同评审制度，有效控制与监督外协成本。外协外包可能会在增加单位支出并适当减少利润的前提下，增大经济增加值，因为外协外包可以减少资本成本的占用。要优化生产资源配置，采用作业管理等方法，合理设置生产工位，优化生产流程。根据市场和任务情况，合理安排批生产，增加批次数量，降低单位产品的成本。另外，要建立健全型号物资采购供应标准规范体系，在选型、渠道、采购、验收、供应、保管等各个环节完善管理制度，实行比质比价采购，院级单位应尽量创造条件，成立物流中心，实行集中采购。此外，在保证战储充足的前提下不要过度积压产品，因为过度的积压产品也会占用单位的资本成本，同样造成股东价值的损失。

（2）严格预算的调整，注重价值增值。当国家政策、科研生产任务、市场需求发生重大的变化，或者单位内部资源、外部环境发生较大变化、以及由于业务变更等原因进行预算项目增减应该相应的调整预算。预算的调整申请应由预算的编制人员提出，同时在提出的书面材料中注明预算调整的理由、初步的方案、调整后的相关责任人员，调整带来的直接和相对预算指标的变化，以及应考虑是否需要对预算的考核目标进行调整，在预算的调整过程中不要忽略了关注价值的增值空间。

（四）预算的分析，促进预算优化，挖掘价值潜力空间

预算管理系统强调预算分析的作用，通过预算结果的反馈，用定性和定量相结合的科学分析方法透过业务本身对经济发展的状况和现象进行充分地挖掘和分析，揭示生产经营活动的特点和规律性，为制定所经济发展的政策措施提供依据和指导找出存在的问题，分析成因，对下一步的工作起到指导作用。要密切关注国家宏观经济形势和政策变化，研究相关行业走势，提高政策和市场敏感度，把握市场时机，通过进一步强化预算分析，充分发挥预算在战略管理、绩效考核等方面的作用，为作强主业、强化资源配置提供更有力的支持。

预算管理组在预算的执行过程中，要及时检查、追踪预算执行情况，并定期通过预算反馈分析工作台账从宏观、微观两个角度向预算办公室提交预算差异分析报告，预算办公室汇总后向预算管理委员会报告，为预算管理决策层进行总体协调及综合考评提供依据。具体来说，每月由预算管理委员会组织月度预算执行情况分析会议，公布各预算管理组预算的执行情况，分析预算执行差异，找出存在的问题，结合预算本身的合理性、科学性，提出整改措施和下一步的工作重点。季度终了后还要定期召集会议，分析本季度的执行情况。全年结束后，预算办公室还要汇总整理预算完成情况，形成综合情况报告，并对编制下一期的预算提供经验积累和启发。

预算的差异分析报告通常应包括以下内容：本期预算额、本期实际发生额、本期差异额；累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；对预算差异的分析，包括预算不利差异产生的原因、责任归属、改进措施以及预算有利差异产生的原因和贡献归属。由于航天行业的特殊性，课题项目的运行周期一般较长，都是跨年度运行，所以，在掌握课题项目年度运行情况的基础上，对项目的整体经济运行情况也要进行详细和严密地掌控。基于此，对课题项目的经济运行分析主要从课题项目的年度运行状况和全周期运行状况两个方面进行。要关注于课题项目的经济盈利能力，更关注于课题项目运行对后续科研任务的带动作用，对科技创新和科研能力的提升作用，对新领域、新市场的开拓作用等。

预算执行中的差异必然存在，预算差异并不代表预算失败，并非所有低于预算目标的结果都不利，也并非所有超过预算目标的结果都有利。单位应有针对性地着重考察原因不明确的差异和重大差异。在分析差异时，应具体问题具体分析，动态的看待问题，如果发现全部或部分预算差异是由内部因素引起，则结合科研生产、经营活动分析，从生产、经营、管理各个角度寻找产生差异的根源。在分析过程中可以引入因素分析法，通过这个方法，可以沿着预测时的估算途径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最低层，挖掘价值潜力空间，从而有效地为管理决策提供支持。如果发现全部或部分预算差异是由于宏观环境和突发事件引起，或者对行业形势无法合理预计，则该预算可能根据变化后的宏观环境、突发事件和行业形势来调整执行中的预算或者下期预算。

（五）构建预算预警体系，关口前移到事前控制

监测预警管理是指在经济主体的发展过程中，对经济发展现状进行实时监控，同时，针对经济发展过程中可能发生的危机和问题进行事先预测和防范的一种战略管理手段。在市场经济条件下，航天军工单位面临着不断变化的社会经济环境和日趋激烈的竞争环境。同时，也面临着不同的机遇和挑战。建立预算的监测预警管理体系，可以及时研究、分析和发现研究所在经济发展过程中面临的问题和风险，甚至出现重大危机前的迹象和征兆，警示和提醒管理者和决策者及时采取防范与调整措施，以实现所经济的平稳、快速发展和可持续发展。同时，通过这一管理体系建立，可以对复杂多变的市场经济环境进行把握，对各类相关业务信息进行分析运用，找出经济发展的催化剂和新的经济增长点，把握机遇，迎接挑战。

因此，在构建航天军工单位预算预警体系，应注重于对预算监测预警体系的建立和完善，使预算管理的事中和事后控制和分析功能前移和延伸到事前的控制和分析，拓展全面预算管理的功能和内涵，进一步丰富和完善全面预算管理的内容体系。

建立预算预警系统要借助信息化的平台，开发适合于航天军工单位自身业务特征的网络信息化平台，全面推进型号全周期策划和合同制管理，开展新立项目的经费顶层策划。进一步加强型号经费的统筹策划能力，建立卫星及型号单机产品价格模型和成本费用模型，建立型号计划、财务预算和核算的联动机制。

（六）构建预算考核薪酬体系，设置EV A 奖金库

考核与奖惩是预算工作生命线，行为科学告诉我们，激励导致努力，努力导致成绩。科学的考核、激励制度能够激励预算责任人完成预算目标，确保单位的全面预算管理体系长期有效运行。预算的考评，就是要把预算执行情况与责任人和员工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。EVA的业绩考核体系将单位的未来发展战略和全面预算以及业绩考核紧密联系，形成一个有机的整体。业绩考核与激励体制便于对过程及结果进行控制、管理，使资源向优化目标倾斜，同时还可以帮助单位作出未来的预测以事项战略目标。

航天军工单位在考核评价时，应从两个方面入手：

（1）以季度执行预算为考核基础，构建以经济增加值为核心的管理层业绩衡量标准和考核指标以及建立经济增加值业绩评估和激励方案体系，以经济增加值为核心的管理层业绩评价考核体系及激励制度，能够有效地激励管理者的行为，使其专注于价值的创造。将管理层的任务和职责明确，并将其与考核和激励制度相结合，能够最大程度的发挥管理层的积极性。

经济增加值应成为联系、沟通管理各方面要素的杠杆，采用经济增加值按照一定的权重对责任部门进行考核，促使各责任部门注重指标的平衡，为经济增加值而努力。这样，管理者才有可能通过应用经济增加值获得回报，激励计划才能以简单有效的方式改变员工行为。

（2）在奖励时，充分利用EVA奖金库制度，建立包括基本工资、年度奖金和中长期奖金在内的激励体系，通过递延的方式支付奖金，促进管理人员为价值的增值而工作，杜绝盈余管理等短视行为，促使关注中长期业绩的持续性增长，促进企业价值的增加，另外能够避免由于周期性变化对奖金的影响，以丰补歉，为单位留住人才。

奖金库的运作方式是：对于经营者的奖金，采用延期支付的方式，以激励经营者从公司的长期发展来规划单位的发展计划，对于每个经营期期间以经济增加值为基准计算的奖金应采取当期支付与延期支付相结合的办法。另外经济增加值的激励机制给单位内部业绩的评价和外部交流提供了一种通用的语言，可以使经济增加值激励机制顺利地渗透到执行层，甚至操作层。在实施的过程中要灵活的考虑对业绩的绝对值、相对改善的使用，既体现了人力资本的价值，又能在不同基础的部门中有效的配置人才。

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