全面预算管理是加强医院内部控制的有效途径

黄翠莲

一、医院全面预算管理、内部控制的含义及两者之间的关系

医院全面预算管理是所有以货币及其他数量形式反映的有关医院未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，将医院的目标及其资源配置以预算形式加以量化，并使之得以实现的医院内部控制活动或过程的总称。医院内部控制是指医院为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，防止、发现和纠正错误与舞弊,保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策、措施及程序。全面预算管理作为现代产权制度重要的管理工具之一，与医院内部控制存在着重要联系。

医院内部控制作为一个管理体系，以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达经营业务过程而形成的管理规范。而医院全面预算管理则是一种价值管理工具，它以医院价值最大化和经营风险最小化为目标，利用预算对医院各部门、各业务板块的资源进行分配和控制，同时辅以考核等手段来有效组织协调医院的生产经营活动,以期完成既定的经营目标。简而言之，一方面医院内部控制为预算管理提供制度保障,同时预算管理也是内部控制重要的一部分，它帮助各级管理者将经营计划量化并加以协调和贯彻；另一方面，医院全面预算管理是控制环境、控制目标、控制技术结合的有效途径,是医院内部控制的一种重要方法，健全的预算管理能促进医院内部控制的有效实施。

二、医院全面预算管理对医院内部控制的作用

(一)有利于明确医院内部各部门、科室的工作目标和任务

全面预算的编制过程就是将医院的总目标分解、落实到各部门和科室的过程，目的是使各部门和科室都能明确自己的工作目标和任务。医院的总目标只有在各业务部门和各科室的共同努力下才能得以实现，这样可以避免医院各部门和科室忽视医院的总体利益，片面追求本部门、本科室、小团体利益的现象发生。在医院的各部门、各科室及各环节全面落实目标和责任，起到全面预算对经营活动的事前预测作用，以提高医院管理水平和工作效率。

(二)有利于协调医院内部各部门、科室的工作

预算的编制使得医院内各部门和科室的负责人在努力实现医院总体目标的前提下，能够自觉地调整自己的工作，配合其他部门共同完成医院的总体目标，同时编制过程使得各部门、科室负责人得以通过正式的渠道在医院内部进行沟通，努力使本部门本科室的目标与医院的整体目标一致。

(三)有利于降低医疗成本、深化成本核算

医院的成本管理是医院预算管理的一个重要组成部分，在市场经济条件下，确定预算成本则成为医院适应病员需求，扩大医疗市场占有率，提升医院知名度必需的管理功能。加强成本管理有利于医院实行成本责任制，合理配置医疗资源，厉行节约，降低成本，提高经济效益。在全面预算管理实行中，医院通过招标采购，降低采购成本，通过合理、有针对性使用医疗资源，降低病人医疗费用；运用技术创新，提高治愈率，缩短病人住院天数，加快病床周转，提高工作效率；注重资金使用效率，重视项目投入的可行性研究以及投入产出化，加强库存管理，降低存货成本等等措施降低医疗成本。全面预算管理是实现医院内部控制的重要内容，医院内部控制必须与预算管理紧密结合。

(四)有利于提升财务实力、降低医院经营风险

在激烈竞争的医疗市场环境中，财务实力是影响医院生存和发展的综合竞争能力之一。医院有效资产的规模、结构以及使用效益、盈利能力如何，要利用全面预算管理和财务风险预警体系，通过对资产负债率、流动比率、速动比率等有效数据的分析，及时调整医院经营策略，达到降低医院经营风险的目的。

（五）有利于控制差异、激励先进

预算编制的主要目的就是为了加强对医院各项经济活动的控制，预算中制订的数量目标就是控制的标准。但是在预算的执行过程中，往往会出现这样或者那样的差异，这就需要加强对预算的控制，分析产生差异的原因并采取措施，使实际的执行活动尽可能符合预算要求。另外，预算的编制已设定了医院的总体目标，其激励作用大小也是检验预算编制好坏的一个重要的标准。

(六)有利于评价医院内部各部门、科室的工作业绩

从内部控制来说，全面预算管理可以促进医院计划工作的开展与完善，减少医院的经营风险与财务风险。具体来说，全面预算管理提供的绩效考核理念与方法，使医院许多方面的计划有了数量化和货币化的指标，可以定期地按照预算的要求,通过对各部门、科室完成预算情况的分析，考核他们工作的好坏，找出原因、分清责任，实现对医院内部控制各单元实施量化的业绩考核和奖惩制度，以便制定改进措施、提高工作质量。

三、关于加强医院全面预算管理的思考

(一)建立医院、部门和科室行政主要负责人责任制

开展全面预算管理，是医院强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定医院、部门和科室的行政主要负责人为预算管理的第一责任人，切实加强领导、明确责任、落实措施。

(二)建立健全全面预算管理组织机构

全面预算管理组织机构是预算控制的基础和保证。医院应根据本单位的具体情况，成立相应的预算管理决策机构，由单位的负责人担任领导、主管领导及相关职能部门的负责人为成员，建立集体决策制度。预算组织由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。预算管理组织由预算管理委员会、预算专职管理部门和预算员三个层面组成，负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈等工作。预算执行组织是预算执行过程中的责任单位。医院内部的预算执行组织是指各临床医技科室、职能部门以及后勤班组。

（三）采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法

全面预算管理所涉及的预算项目很多，不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律。在工作实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目，而要根据不同预算项目业务发生的特点和规律分别采用不同的编制方法。经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终的预算，经医院最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达到各部门、科室执行。

（四）实行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”

1.全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两支线管理，充分发挥医院内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证医院经营、建设、投资等资金的合理需求，提高资金的使用效率。

2.全面预算理要同成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到医院的经营目标，因此，必须深化医院目标成本管理，从实际情况出发，找出影响医院经济效益的关键问题，制定降低成本的规划、目标和措施，加强成本、费用指标的控制，确保医院经营目标的完成。

3.全面预算管理要与建立信息反馈系统和建立预警机制相结合。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异，医院需要根据反馈信息作出相应的决策，从而保证对经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成。而全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，树立风险意识，将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态，减少医院不必要的损失。

4.全面预算管理要与建立绩效考核体系相结合。医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接，《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向，无疑将成为医院的努力方向。医院全面预算管理可与医疗卫生绩效考核(劳务效益工资奖励制度)相联系，运用绩效考核体系规定的有关考核指标、评价和进行奖惩措施，以保证预算的顺利执行。具体的做法是预算的考核要层层分解，预算结合绩效考评、薪酬发放，将预算指标与部门、科室收入建立联系，使部门、科室预算的执行落到实处。

总之，全面预算管理是市场经济中医院对未来进行规划的有效措施，从全面预算管理的角度来加强医院的内部控制，有利于医院健康长足的发展。医院应从实际出发，构建适合自身特点的、科学合理的全面预算管理系统，实现全员、全过程和全方位的内部控制，进而提高医院的管理水平，增强医院的竞争力和综合实力。

[1]财政部.企业内部控制基本规范[S].财会,[2008]7号.

[2]白安珍.医院内部控制存在的问题及加强措施.中外健康文摘，2007.4.

[3]程淑珍.医疗卫生单位预算管理[M].企业管理出版社,2007.