企业文化视角下的心理契约构建

李桂英

(黎明职业大学经济管理学院，福建泉州362000)

企业文化理论兴起于20世纪80年代。自传入我国后，便在国内掀起了一股理论研究热潮，在企业的管理中也得到广泛认同。心理契约理论是在20世纪90年代传入我国的，同企业文化理论一样迅速扩散，得到国内学者和企业界的积极研究和实践。营造以人为本的企业文化氛围，可以基于心理契约的思想，从构建有效的心理契约入手，使企业文化更进步、更稳固。

一、心理契约概述

“心理契约”的概念最早由Argyris(1960)提出，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。心理契约理论认为，组织中，组织与员工的关系表现为契约关系。这种契约关系主要由两个方面组成，一方面是员工与组织之间签署的正式的劳动合同，这是经济契约;另一方面，组织与员工之间还存在另外一种契约——心理契约，即组织与员工之间非正式的、不成文的相互期望。它具体体现为雇佣双方对责任义务的主观与不成文的约定。研究表明，心理契约是组织活动中的一个重要变量，它受许多组织因素的影响，同时对众多组织效果产生作用。［1］

从其定义可知，心理契约具如下特点:一是内隐性，它是以心理期望的形式存在于员工内心深处;二是主观性，心理契约本身是一个主观知觉过程，不同员工对契约的认同与违背存在差异;三是动态性，随着组织环境、员工需求的变化，心理契约也不断修正;四是激励性，良好的心理契约通过满足员工的心理期望可以实行有效的激励。

心理契约的主体是员工在组织中的心理状态，用于衡量员工心理状态的基本概念有3个:工作满意度、工作参与和组织承诺。这3个指标中，工作满意度是最基本的指标，在一定程度上对另外两个因素有决定作用。［2］

心理契约是从社会交换理论、公平理论和期望理论的基础上提出来的。它认为组织与员工之间是一种互惠互利的相互关系，双方均需要有一定的付出，也需要得到一定的收益。心理契约包含4种期望:员工期望组织提供的东西;员工准备对组织付出的东西;组织准备向员工提供的东西;组织期望员工对其付出的东西。［3］现在的心理契约主要存在狭义和广义两种理解。广义的心理契约理论强调遵循心理契约提出时的原意，并认为这是雇佣双方(即组织与个人)对交换关系中彼此义务的主观理解;狭义的心理契约理论强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解。到目前为止，两种视角的研究都在进行之中，但由于广义的心理契约存在着两个主体，给心理契约的概念化和后续应用研究带来了一定困难，因此，从目前的文献看，基于狭义心理契约基础上的研究远远多于广义基础上的研究。本文论述基于狭义心理契约。［4］

二、心理契约与企业文化的关系

企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守并带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式等方面的体现。简单地说，企业信奉和倡导，并在实践中真正实行的价值理念，就是企业文化。［5］优秀的企业文化是一种以人为本的文化，其最突出的特征就是强调人的理想、道德、价值观、行为规范在企业管理中的核心作用，强调在企业管理中要理解人、尊重人、关心人;用企业共同愿景鼓舞人，用企业精神凝聚人，用健全的机制激励人，用融洽的环境培育人。企业文化作为集体价值观和行为准则的集合体，为企业提供了行为的框架、准则和价值体系，使企业成员的行为自觉遵守基于文化认知的“约定”。可见，它是由当事双方共同承诺和认可、且当事者自己能够遵守与贯彻执行的一种价值理念，也就是说，企业文化是企业与员工的一种契约，是一种契约性的文化。

企业文化在形成、发展与建设的过程中，是以契约性为主导的，包括企业的精神建设和物质建设。这个过程首先是企业文化的价值体系获得员工认同与接受，并使之内化为企业及员工的精神力量与支柱。这时，企业文化表现为全体员工的统一的心理契约。其次，要以文化引领制度体系，以规章制度的形式将企业文化具体化，从意识层面落实到物质层面。一方面，企业制度约束与规范着员工的行为，使员工自觉调整自己的行为使其符合企业的价值观与经营理念;另一方面，企业文化不再是飘在空中的东西，最终实实在在体现在员工的日常行为规范上，有所依托而发挥实效。这个阶段，企业文化表现为一种制度契约而公开化和明朗化，且具有相对的稳定性。

虽然心理契约与企业文化在表现层次上存在差异——心理契约体现在个体层面，企业文化却表现在组织层面，但二者有共同的特点与价值取向。企业文化在落实到制度层面之前属于意识和精神层面的元素，是一种“心理契约”，但这种“心理契约”具有共性，或者说它是提取与升华了员工心理契约中一些共同存在的因素，再整合了企业战略、经营理念及内外部环境所形成的。因此，心理契约是企业文化存在的基础，企业文化源于员工心理契约;企业文化也将随着员工的心理契约改变而改变。

良好的企业文化中企业的共同愿景与价值观通过一系列的规章制度与行为规范引导员工的行为符合企业的利益取向，同时对个体的心理契约产生同化作用，可以促使员工产生与企业文化要求相一致的心理契约，实现变“个性”为“共性”。由此可见，虽然心理契约是员工个人主观产生的，当这种具有“共性”的心理契约建立起来时，由于对企业理念的认同，员工会产生强烈的归属感、行为趋同性，最终达成个体价值与企业价值完美的和谐统一。［6］

三、企业文化建设中良好心理契约的构建措施

(一)坚持“以人为本”的管理理念

构建良好心理契约的关键在于建设以人为本的企业文化。以人为本是优秀企业文化的价值核心，企业文化的建设必须要抓住这个核心。它要求将企业中的“人”作为企业管理中的立业之本，尊重人才、人权，以人为核心经营管理企业。企业需了解与把握员工的需要与期望，尽量满足员工多层次的需求;保护员工正当权益，提高员工福利待遇，尊重员工劳动创造，维护员工尊严，激发员工工作热情，努力实现员工人生价值。只有这样，才能不断强化员工的认同感、归属感，为构建与维持有效的心理契约创设良好的氛围和空间。

(二)建立科学的绩效考评体系

科学的绩效考评体系是激励机制的核心内容。绩效考评体系应当包括合理的评价指标、标准，恰当的评价主体与合适的考评方法等。考评指标要全面，如，考评主体与考评内容相匹配等。绩效考评方法多种多样且各具特点，要结合组织的实际情况与组织的发展阶段选择合适的方法。考评的准确性与公正性是影响员工对考评结果接受程度的重要因素，也是影响员工心理契约的重要因素。企业应建立保障机制来确保考评的准确与公正，如员工的全程参与制度和申诉机制。绩效考评结果可充分应用于薪酬、培训、人事调动、职业生涯、人力资源规划等多项管理活动，多样化的激励方式会从多方面多层次满足员工的需求，激发员工潜能。

(三)重视员工的职业发展

员工追求的不单纯是经济利益，更是良好的职业发展前景。员工个人的发展取决于企业内部的成长通道。通道顺畅，员工就能随着组织的发展而不断获得成长和进步;通道阻塞，员工就可能转向企业外部发展寻找更多的机会。所以，企业要留住员工，除了优厚的薪酬待遇以外，更要拓宽理顺企业的成长通道。若激励方式仅限于满足单一的物质需求而忽视员工对职业前景的期望，员工就无法在心理上真正产生对组织的归属感，工作积极性与主动性受到消极影响，内在的潜力无法得到充分激发，容易产生心理契约违背与破裂。因此企业必须通过建立和完善各种识人选人用人机制，努力为员工创造事业发展空间，把企业兴旺发达与员工个人发展有机地结合起来，达到企业和员工双赢的目标。

(四)加强沟通及对心理契约的动态管理

管理活动的有效实施必然离不开沟通的作用，加强沟通是企业文化建设的一个主要内容。通过沟通，可以促进各部门之间、上级和下级之间、员工之间的相互了解，从而实现良好的协作;通过沟通，可以更充分的发现企业内部存在的问题并找到解决问题的措施;通过沟通，可以得到更多想法和建议，为管理者决策提供更多的参考和依据。

心理契约是一种主观个人感知，它以心理期望的方式存在于员工心中，因人而异，并且会随着工作环境与员工心态的变化而不断变化。认识到心理契约的主观性和动态性的特点，企业要想深入了解与把握员工的心理状态及对企业的期望，最好的方式就是沟通。通过沟通可以了解他们的多方面多层次的需求，了解对彼此的期望，使具有隐含性特点的心理契约逐渐明晰化，并可以及时掌握员工心理变化，制定针对性的措施，以对心理契约进行修正与调节，保持心理契约的稳固与有效。

企业文化和心理契约在一定程度上相互影响与作用，有效的心理契约是企业凝聚力与竞争力的重要保证，也是企业文化建设的基础。企业可以通过与员工构建合理牢固的心理契约来夯实企业文化的基础，实现员工自身价值与企业价值的整合、个人发展与企业发展的和谐调统一。

［1］Anderson N，Schalk R.The psychological contract in retrospect and prospect ［J］.Journal of Organizational Behavior，1998(19):637-647.

［2］［美］斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学［M］.孙建敏，李源，译.北京:中国人民大学出版社，1997:68—80.

［3］姚辉.中国员工职业生涯阶段的心理契约研究 ［M］.北京:中国市场出版社，2010:17.

［4］徐虹.心理契约在人力资源管理中的应用研究综述［J］.安徽工业大学学报:社会科学版，2008(2):62—65.

［5］陈冬梅.塑造企业文化 推动企业成长［J］.怀化学院学报，2007(11):185.

［6］徐晔.企业文化与心理契约关系浅析 ［J］.商场现代化，2006(10):322—323.