试论高职院校教师资源的开发与管理

骆建建

(1.苏州大学博士后流动站，江苏苏州215000;2.常州信息职业技术学院人事处，江苏常州213164)

高职院校的教师是一种人力资源，教师资源的开发与管理究其本质归属于现代人力资源管理的一种，应当遵循人力资源开发与管理的一般规律。按照现代人力资源管理的一般理论，一个单位的人力资源开发和管理活动应当从岗位的分析开始，进而是岗位说明书的编制、员工需求的规划、理想员工的招募、在岗员工的培训，然后进入员工工作绩效的评估、员工薪酬福利制度的设计以及单位组织文化的构建等。因此，高职院校教师资源的开发与管理也必须是一个集教师岗位的设置、教师职责的界定、教师岗位的聘用、教师能力的提升发展、教师薪酬福利制度的制定、增进教师文化认同的一个系统工程。

一、当前制约教师资源开发与管理的突出问题

(一)现实基础:校企合作的深度不足

校企合作是高职院校提高人才培养质量的基础，也是教师资源开发和管理的重要载体，有了深入的校企合作作为保障，教师就可以在各个方面融于行业企业的前沿，进而不断提高自身能力。［1］现实状况是许多高职院校并没有把校企合作置于基础性工作的重要地位，而是把校企合作单一地作为学生顶岗实习或毕业就业的途径;许多教师没有把校企合作视为提升自身能力的有益途径，而是把联系企业作为一种沉重的压力和负担。还有高职院校把校企合作视为增加横向课题的手段，即便在校企合作的协议中列上了诸如“共同培育教师”的条款，也鲜有实际推进者。［2］这些现状极大地影响高职院校教师资源开发与管理的实效。

(二)观念更新:创新人才颇为缺乏

专业带头人、骨干教师、双师素质教师在教学部门的各个专业当中充当着不同的角色、发挥着不同的功能。在专业分化日益细分的背景下，专业带头人承担着极其重要的职责，如本专业改革发展的规划、本专业教师资源的任务分配、本专业教师的绩效评价、本专业教师业务能力的提升等。这就需要这类人才不仅需要具备扎实的专业知识，还要具备良好的管理能力。在创新工作思路和工作方法的前提下，协调好与教学部门负责人、教研室主任之间的职责关系。对照高职院校的现状，此类创新人才颇为缺乏，许多专业带头人在个人专业业务上基本达到要求，但在调动团队其他成员的积极性，进而对整个团队的人力资源进行开发和管理方面能力普遍不足。［3］

(三)宏观政策:计划控制色彩偏浓

良好的人力资源管理模式必须基于“按需设岗、按岗定薪、岗变薪变”以及“能上能下、能进能出”的原则。对高职院校而言，一个专业内部，首先要基于专业需求设置各类教师的职数，然后根据各类教师的职数确定比较刚性的各级各类岗位的数量，这一数量在一个聘期内应相对稳定。再接着必须是基于“能力优先”的原则，周期性地实施教师选聘，最后则是通过年度考核与聘期考核相结合，实施奖惩并以“全出竞进”的方式定期重新聘用各级各类教师。但在现实生活中，诸多管理主体的创新能力还达不到提供科学有效的教师工作绩效评价要求，不少高职院校的岗位设置仍受制于教师资源的现状，岗位聘用很大程度上仍受制于教师的职称高低，岗位考核还局限于完成了多少课时、发表了多少论文。使得教师资源的开发与管理过于偏重数量、忽略质量，偏重计划、忽略“市场”。

二、教师资源开发与管理的基本原则与路径

(一)差异性原则

高职院校承担着培养高素质技能型人才的重要任务，这一任务的完成可以分解为专业建设、课程建设、实验实训基地建设、教材建设、资源库建设等多种彼此交织、内容各异的具体工作。在完成这些工作的过程中，不同教师资源所起到的角色、发挥的作用是不同的。许多高职院校形成了以双师素质教师作为基础、骨干教师作为中坚、专业带头人为核心的体系，在开发与管理中赋予不同层次的教师资源以不一样的目标定位。

作为高职院校人才培养过程中传授专业技能的实施主体，双师素质教师是教师资源的基础。所谓双师素质，不同的研究者定义不同，但他们的目标定位是一致的，即既要大力提升教师的课堂教学能力，又要全面提升教师的动手实践能力，最终使高职院校的专业教师成为既不同于普通本科院校的教师、又不同于企业一线技师的复合型人才。［4］骨干教师是从高职院校专业教师当中选拔出来的、能够独立承担一门课程系统设计、一个实训室规划建设、一本精品教材独立编写等重要任务的优秀师资。高职院校需要加大投入系统提升骨干教师的职称、学历学位、外语水平、综合素质等，使其成为学校的中坚。专业带头人或专业负责人是一个专业的领军人物，他需要全面把握本专业的理论前沿、技术动态、教学现状，能够从本专业人才培养方案的调研、课程体系的设置、实训条件的建设、校企合作的开展等各个方面系统地提出意见。高职院校需要在开发和管理过程中倾注心血、出台专门政策，重点扶持和打造，努力使专业带头人或负责人成为本区域的知名专家。

(二)开放性原则

高职院校人力资源的开发不能局限于校园内部，而是要放置到更大的社会环境中，即放眼到国际化的范畴、放眼到行业企业的大熔炉，让教师在国际交流与合作中，在与行业企业的互动中不断得到成长、充分发挥价值。

在国际化方面，他山之石、可以攻玉，高职院校创造条件让教师走出国门不仅可以有助于教师在外语能力、专业技术上得到提升，还可以通过交流有效借鉴发达国家的高职院校在组织文化、创新思维、能力开发等方面的有益做法。以深刻影响中国高职教育发展的新加坡南洋理工学院为例，其包括物质文化、制度文化和精神文化在内的组织文化可谓独树一帜。

在校企合作方面。与行业企业的天然联系是高职院校的立足之本，教师资源只有在校企合作中才能得到成长、发挥作用。高职院校培养技能人才全过程的九个方面，即发展规划、专业建设、课程建设、师资建设、实习教学、教学评价、研究开发、招生就业、学生管理。每一个方面，教师资源都可以融入到校企合作当中。以课程建设为例，可以以企业为主导确定典型工作任务案例、教学计划和教学大纲，学校据此实施教学。对高职院校而言，深度融入行业企业的过程就是教师资源开发的过程。

(三)系统性原则

人力资源管理不单是一个开发系统，更是一个闭环式的集反馈系统、控制系统、激励系统于一体的综合体，因而，高职院校教师的开发和管理还必须与教师的绩效考核、薪酬分配等人事制度设计充分结合起来，形成一套完整的管理体系。

就绩效考核而言，涉及到对二级学院和教师个体的考核两个层次。在第一个层次，要注意文科与理工科、专业课与基础课等不同二级学院之间的差异性，引导不同二级学院自主设立符合自身教师整体发展导向的考核指标，使考核指标成为指挥棒和指南针。在第二个层次，既要注意量、又注意质。教师的工作一般分为教学、科研与社会服务、指导学生成长成才等3个大类，每一大类都不同于企业一线职工的计件制，必须设计出以质为先、宁缺毋滥、多方评价、简洁明了的绩效考核制度。

薪酬分配制度是引导和激励教师开展工作的重要基础，对教师资源的开发和管理的效果有着直接的影响。高职院校必须充分利用好岗位聘用和奖励性绩效工资分配这两个杠杆。在岗位聘用方面，要努力打破身份有效、职称优先以及“能上不能下”、“一评管终身”的惯性，真正建立按需设岗、按岗聘用、岗变薪变、能上能下的科学用人制度。在奖励性绩效工资分配方面，要设立教学、管理、改革等若干专项建设资金，在按岗取薪的基础上进一步强化打破身份、机会均等的观念，最终营造出“谁参与专项建设谁就得益，谁将专项建设完成得好谁就得益就多”的氛围。

三、结语

综上，人力资源管理的基本理念对教师人力资源开发具有显著的指导意义。我国的高职院校已经由10年之前的“规模扩张阶段”发展到“内涵提升阶段”，尤其是走在全国高职院校第一方阵的“国家示范性高职院校”，普遍以培、引、聘、访、考、研等关键词为教师资源开发与管理的指导方针，大力开展了如名师工程、双师工程、师德工程、人事制度改革工程等一系列重点项目，逐步摸索出了一套初见成效的教师资源管理与开发体系。

［1］刘洪宇.高等职业教育校企合作体制机制建设的新思路 ［J］.教育与职业，2011(5):12—14.

［2］骆建建.试析科层管理视角下高职校企合作的深化 ［J］.黑龙江高教研究，2011(11):103—105.

［3］乔刚.用集团化办学模式培养商业创新型人才的探索与实践［J］.上海商业，2010(12):19—21.

［4］赵佩华.高等职业院校“双师”结构教学团队建设策略之研究［J］.常州信息职业技术学院学报，2011(4):1—3.