浅谈薪酬战略与企业发展的匹配性:宁夏煤业集团及宝塔石化集团管理启示

刘 煜

（宁夏职业技术学院，宁夏广播电视大学，宁夏银川 750002）

一、序言

现代企业必须树立人力资源是第一资源的观念，吸引、培养、激励、留住人才，把“以人为本”作为企业核心文化，才能在激烈的市场竞争中常胜不衰。

战略目标是以市场为导向制定的，需要不断地根据市场的变化进行更新和调整[1]。人力资源管理的重心必须随着企业战略发展阶段的变化而转移。作为支撑企业战略目标实现的重要基础，人力资源的开发、培养、管理与使用就必须与企业的发展战略相适应。人力资源管理部门应当提高管理的预见性，使企业人才的招聘、培养、激励等工作与企业的战略发展相适应，这种匹配性将为企业的发展提供巨大的动力。

人力资源管理需要通过薪酬、考核，晋升等一系列活动，保持员工的积极性、创造性、主动性，并要维护劳动者的合法权益，保证员工有安全、舒适的工作环境，使之能安心满意地工作。其中，员工薪酬是人力资源管理的重要内容。如果没有完善的薪酬管理体制,企业就不能吸引和留住优秀员工。当企业的薪酬战略与企业战略目标匹配时,薪酬战略能提升企业的竞争力。

本文从宁夏煤业集团及宝塔石化集团人力资源管理近几年的重点问题——薪酬管理入手，就如何加强企业人力资源管理与企业战略发展阶段的适配性做了探讨，期望对人力资源管理部门提高工作的主动性和有效性有所启发。

二、战略性薪酬相关概念

1、战略性薪酬

指在战略高度、与企业战略互相匹配并能帮助企业赢取并保持竞争优势的薪酬决策或选择。

2、战略性薪酬决策的作用

首先，战略性薪酬决策要求企业根据内部经营战略和外部经营环境的变化在战略高度进行薪酬决策，这种要求有利于企业应对复杂的外部环境。

其次，企业深化革新必须要求对企业资源、机构、人员、资产、债务、股权、业务、利益等方面进行重组，其重要内容就是平衡利益与其他七个方面的关系，而利益的调整又需要通过薪酬制度来分配，所以战略性薪酬既是企业内部革新的要求，又有利于改革的深化。

再次，战略性薪酬决策的观点将薪酬激励的方向和员工的注意力转向企业的发展战略，员工薪酬的不同是由于员工对企业贡献的不同，使得企业战略目标能向员工有效传递，促进企业的发展。

最后，战略性薪酬有利于发挥人力资源的作用。虽然薪酬本身不能带来直接效益，但可以通过战略决策及实践，实现用薪酬交换劳动者的劳动，从而创造出经济效益。

三、宁夏煤业集团和宝塔石化集团简介

1、神华宁夏煤业集团公司

神华宁夏煤业集团公司是神华集团的控股子公司，是宁夏回族自治区优势骨干企业，截至2009年底，资产总额已超过600亿元。神华宁煤集团公司现有从业人员5万余人，共有二级生产经营单位44个。经营范围涉及煤炭开采及洗选、煤炭深加工、煤化工、电力、房地产开发等。经过8年多的大规模开发建设，一个管理体制先进、主营业务突出、经营实力强、技术开发力强、技术装备先进的现代化、国际化能源企业集团初具规模，企业先后荣获多项荣誉。集团的目标是到2020年，全面建成国家级亿吨煤炭基地、世界级现代煤化工基地、国家级碳基材料研发基地和宁东、太西循环经济示范园区，实现工业生产总值突破1000亿元。

2、宁夏宝塔石化集团

宁夏宝塔石化集团是一个以石油炼化为主，集产、学、研为一体的多元大型民营企业集团，形成了石油炼化、教育科研、化工“三大板块”发展战略模式，职工4500多人，总资产近50亿元；炼化主业现已形成原油加工能力500万吨，催化加工能力300万吨。

宝塔石化集团是宁夏的龙头企业，经历了13年的发展历程，取得了不俗的成绩，工业总产值和销售收入连续多年名列全区非公有制骨干企业第一位，入选“全国上规模民营企业500强”和“中国化工企业500强”。

四、两个企业在薪酬管理改革中的相关措施启示

1、管理层战略性薪酬意识使企业从战略高度进行薪酬设计

宁夏煤业集团公司经历了两次改造重组，从一个地方性的国营煤炭企业转变为大型煤业集团，建立现代企业制度，实现管理和制度创新，具备国际竞争力的大型煤炭企业，成为企业发展的现实目标。与之相适应，必须改革企业目前的人力资源管理体制，尤其是薪酬分配制度。最初，集团公司和下属各子公司薪酬制度还未真正建立和完善，主要表现在:一是沿用了传统等级薪酬结构模式，将职工按级别定薪，或者将生产岗位大致划分为“一线、二线、三线”，适当拉开工资差距，有的按照计件、计时定量确定工资，还有的采取协议式工资等；二是薪酬确定没有采取国内企业普遍采用的工作分析和岗位测评方法，考核制度不科学，薪酬管理的基础比较薄弱；三是分配关系没有真正理顺，没有建立有效的激励机制。

由于沿用了这种计划经济下的薪酬管理模式，宁煤集团员工的积极性和创造性难以充分调动，人员非正常流动非常大，在工资分配的实际操作中也有许多难以解决的矛盾和问题。通过当时发放的问卷调查分析，员工对薪酬总体感觉不满意的比例达到32%，此外，从公平性、激励性、对人才的吸引性三个维度进行的调查结果也表明，各个维度的满意度均不高，尤其对现行薪酬制度中体现个人绩效、岗位价值、个人技能的不满意度为48%-53%，满意度较高的仅为8%-14%，反映出现行薪酬制度以职务、工龄等作为主要付薪因素，缺乏考核，忽略岗位和个人技能的差异，是导致职工不满意的主要原因。这种现实要求管理层必须对现有薪酬制度进行改革，重新设计企业的薪酬体系。

薪酬管理可以有效推动企业战略目标的实现，不能仅仅将其看做人力资源管理的一个环节。在薪酬设计上不能只关注管理和技术层面，缺乏对整个薪酬策略的战略思考。在管理层有了这样的认识后，宁煤集团在重新设计薪酬制度的过程中坚持六个原则:一是坚持以集团发展战略为导向，二是坚持统一制度、规范分配，三是坚持科学性和可操作性强，四是坚持效益优先、风险共担，五是坚持公平、公正、公开，六是坚持循序渐进、稳妥实施。依据这些原则并按照市场机制要求设计了集团公司薪酬分配体系，对全公司员工的工资进行了逐一测算，并建立了集团公司、二级单位和班组个人的三级绩效考核管理体系，使每位员工的劳动行为都紧紧围绕公司的发展战略，对企业内部的激励机制、竞争机制、约束机制的形成和强化产生了极大的作用。

2、企业根据其战略确定适宜的薪酬体系

薪酬战略受多种外部环境以及管理层理念、员工类型、企业文化、产品生命周期、财务状况等内部环境的影响，这决定了企业选择薪酬战略的多样性和差异性。薪酬制度应与企业战略、发展阶段等一致，只有这样，才能有效地实现组织的目标，这就是薪酬战略与企业战略发展阶段的匹配性。

薪酬体系是指在薪酬战略的引导下，由薪酬组合、薪酬水平、薪酬结构以及支付方式等构成的薪酬分配与管理系统。宝塔石化集团的薪酬体系变迁，同样可以看到决策者对薪酬战略与企业战略一致性的考虑。通过一些倾向性很强的政策，同样体现了薪酬战略与企业战略目标相匹配的特点。比如集团成立初期，为吸引优秀人才的加盟，采用薪酬高于同行业其他公司的战略。这一战略吸引了大量的优秀人才，业务发展蒸蒸日上。但随着企业规模飞速扩大及整体经济环境变化，公司的薪酬水平与同行业相比逐渐属于中等偏低，薪酬政策和薪酬体系也不尽合理，这与集团战略导向、发展规模和速度不相符。在这种情况下，建立与企业发展战略一致的薪酬制度，同时设计更合理有效的薪酬体系，对企业新时期战略的实现具有重大意义。目前公司人力资源管理部门正采用3 P-M理论为集团重新梳理薪酬体系，3 P代表pay for position,pay for performance,pay for person,即分别代表“为职位付薪、为绩效付薪、为个人能力付薪”,M是指market,即人力资源的市场价格，对一些稀缺性人才所设计的薪酬，一定要具有市场竞争力。同时根据宽带薪酬设计理念，重视应用薪档设计，使薪酬更具激励作用。

3、企业的薪酬管理要与其他人力资源管理手段保持匹配

企业在设计和执行薪酬战略时不能只考虑薪酬制度本身，还要与其他人力资源管理能够配合，发挥协同作用。因此，要提高战略性薪酬管理的执行效率，必须对人力资源管理的其它职能进行完善，使薪酬体系与工作分析、岗位评估、招聘、培训、绩效考核、员工职业生涯设计等方面有机匹配。

两个企业在进行薪酬制度改革的过程中，都注意到了这个问题。例如神华宁煤集团在薪酬制度改革中，对工作分析和岗位评估给予了充分重视，通过调研、分析、划岗、确定岗位级别几个关键环节，先将全公司标杆岗位进行了排序和划岗，然后将非标杆岗位和全集团的几百个工种相应插入到标杆岗位去“对号入座”，排出公司主要生产经营单位全部岗位的价值度和贡献度；同时还设计了岗位级别标准表，员工岗位级别主要依据个人的贡献与能力、学历与技能水平、执业年限等方面，彻底打破了原来分配平均主义大锅饭。实行了向关键管理，向关键技术，向苦、累、脏、险岗位的倾斜制度，从而体现了关键岗位的价值度和贡献度。公司还建立了集团公司、二级单位和班组个人的三级绩效考核体系，对二级单位及车间的绩效考核分为经济责任和非经济责任指标。经济责任指标是指利润、产量等生产经营指标和产品销量、货款回收率等市场客户指标；非经济责任指标是指产品质量、生产效率、规章制度的执行与健全等内部管理指标和员工培训、特种岗位员工流失率等员工发展指标。对员工个人考核分工作业绩、工作态度和职业能力三个方面。通过建立传导型绩效考核管理制度，形成层层传导的绩效考核链，使所有二级单位的生产经营活动、每位员工的劳动都围绕企业的发展战略目标展开，而不是各自为政、各行其是，这有助于企业内部激励、竞争和约束机制的形成和强化。

宝塔石化集团在薪酬管理的过程中，针对存在的一些主要问题，比如:由于职位薪酬标准差距较大带来的内外部不公平、薪酬结构单一、绩效考核比例过小、绩效工资满意度较低、薪酬水平不能体现企业战略导向的变化等，进行了重点的调整与改革。作为一家民营企业，尤其要重视在员工的职业生涯设计、员工持股选择与员工薪酬战略调整上做功夫。通过宽带薪酬四个级别设计及绩效考核管理，实行动态薪酬，让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩、个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利益共享。既有利于激励员工，也有助于企业把握其在市场上的竞争力。

4、注意企业薪酬战略与企业整体文化的匹配性

当员工的投入、能力、动机等符合组织的期望时,就能实现个人和组织目标一致,从而对企业战略产生决定性影响。而员工的工作态度问题不仅与物质报酬相关联，也与企业的整体文化有很强的关联性。历史较长、经历复杂的老牌国营企业，和随着改革开放出现的生机勃勃的民营企业，各自拥有的企业文化截然不同，但是在现代市场经济中企业的战略目标永远以市场为导向机制制定，所以制定和实施薪酬战略，从更深远的管理目标看，不仅要体现企业目前的整体文化氛围，更要营造以人为本、注重发展、相互尊重的人才观念和企业文化。在笔者对两个企业进行调研时，管理层在这方面的认识还是比较薄弱的，薪酬制度的设计没有向员工传递其核心价值观，换句话说，管理层本身对文化建设经验不足，使得目前企业文化建设只是停留在口头上，与薪酬管理两张皮，没有发挥相互呼应相互体现的战略作用。

五、结束语

企业战略决定薪酬战略，薪酬战略应支持和匹配企业战略。薪酬战略通过员工能力、动机、态度等中介变量间接决定企业战略的思想有理论依据和现实意义，这也是许多学者详细论证后的结论。现实中生机勃勃的管理实践不仅对企业的发展起到生死攸关的作用，同时对管理理论的印证和启发也起到巨大的推动作用，而对我国企业更重要的意义在于，企业要由物本管理转向人本管理，强调人力资源是第一资源；由重视外部机会和外部关系转向侧重于企业内部资源(知识和能力)以及加强内部管理，这是提高外部竞争力、实现企业发展战略的必由之路。

[1]李军,胡愈.论企业战略和薪酬战略的关系[J].商业研究,2007，（1）:144-146

[2]张鹏.现代企业战略性薪酬管理研究 [J].中国商贸，2010，（9）:84-85

[3]宁煤集团.关于实施薪酬制度改革方案的指导意见

[4]聂鑫.企业提升核心竞争力过程中的人力资源开发研究.中国商贸,2011，（4）:56-57

[5]陈静.浅析宝塔石化集团薪酬管理的特点.