浅谈技术团队中的技术型和管理型人才的管理

钱 玲

湖北省江汉石油管理局江钻股份技术中心

江钻股份技术中心是公司的技术创新核心部门，承担着公司技术发展的重任，随着公司产业化布局，技术中心研发领域在不断扩张，特别需要大批的青年人才勇敢地站出来，承担起繁重的研发任务和复杂的管理工作。近几年来，我们开展了对新进高校生的类型识别，对现有人力资源的调整优化，合理使用技术型人才和管理型人才，从而提高了团队整体工作效率，在建立有效的人才运作模式上进行了初步探索。

技术型人才主要表现为：侧重专业素养，对新技术的发展特别敏感或痴迷，他们对技术创新工作非常热衷，一般比较客观和理性，愿意担当技术攻坚的任务。但也存在不足：属于单打独斗型的人才，不善于沟通和协调。技术型人才由于对专业的专注、问题的关心，他们的精力均放在解决问题本身之上，对周围环境的变化或团队的整体需求并不是很关注，所以他们对问题的见解主要围绕在问题的本身展开，大局意识不强，不能给团队的未来发展和总体利益的考虑提供建设性的意见。

管理型人才主要表现为：沟通协调能力强，他们一般情况下并不在意自己从事工作的具体内容是否和专业吻合，他们的目标就是完成任务，他们可以通过自己解决问题或加上其他成员的协助来完成工作，他们乐于或善于说服对方接受自己的观点和意见，在此基础上协调好多个个体共同完成了组织目标。但他们的不足是：他们不会花更多的时间在专业补充上，他们去学习专业内容的唯一目标就是解决目前的技术难题，尽快拿出解决的对策，节省成本、创造利润。

团队中这两种类型的人才一般都是共同存在，若不能有效识别，分类管理就会出现以下两方面个问题：

一是，将技术型人才赋予管理任命。在技术团队中，技术型人才是攻坚作战的基础，他们的技能使得其在团队中有自己的威信和价值，他们本身的技术优势也使得周围有一批潜在的追随者，这一现象会给主管造成一种错觉：这就是我们寻找的管理者，于是，就赋予他们管理职能。但由于技术型人才自身的特点，使得“专才”放弃自己的强项，去从事自己最不擅长的工作，最后会导致整天救火，形成低效率团队；

二是，管理型人才的技术应用。很多主管自己是技术出身，对技术的信心及理解使其片面地认为只有技术高手才能提拔，所以，他们会应用大量的技术骨干来做管理者，而管理型人才迫于团队的形式，只能放弃自己的潜能，用自己的弱项从事不符合自己发展的工作，变得消极怠工。

这两种用人方案的错位，会导致人才损失、人才链断裂或员工抱怨或人才离开，因此，我们在深入分析技术团队人力结构后认为：合理地区分技术型人才和管理型人才，通过发觉、培育、留用、升迁等方式的组合，将合适的人应用到合适的位置上、人尽其才，充分发挥其潜在的能力，实现其价值，才能留住“软资源”，保持企业的永续发展。基本做法是：

1 超前培养、储备人才

当高校毕业生新进单位时，我们就通过岗位培训、学习交流、团队活动等途径进行观察，掌握员工性格、喜好、专业素质以及成长背景、高校时的表现，根据员工意愿，初步制定个人发展计划，有目的性地进行培养。

2 知人善用、人尽其才

我们精心培养技术型人才，坚持让其发挥专业特长，在自身岗位上不断扩大技术创新的成果，推动团队的技术改良和优化，成为“专才”。我们搭建平台，创造更多的机会让管理型人才开展组织工作，同时，加大协调沟通能力的培训，提高综合素质，让他们在完成组织目标中获得成就感；事实证明，技术型人才通过努力，换来了多项创新成果，并带出众多优秀的徒弟， 以他的个人魅力，聚集了一群志同道合的技术骨干和在技术上突破欲望的新手，推动了技术发展；而管理人才经过几年磨炼，成长为管理上的行家里手，逐步成为科研项目组长、技术服务骨干、部门主管，带领团队高效完成组织绩效。

3 发现强项、善于引导

技术型人才和管理型人才最初的表现并不是十分明显，甚至自身也不是很清楚。这就需要组织在日常的工作中进行多方面考察，发现强项给予引导。对待做事专注、思维独特，对待专业尤其痴迷、创新意识强烈的青年人，我们就朝技术型人才上培养；对待大局观念强，对团队整体利益的考虑全面，积极促使问题的解决，促进团队发展的年轻人，我们努力使之成为管理型人才。

4 建立人才互补、协调发展的用人机制

技术团队成员由于家庭环境、教育背景的不同，彼此的能力和知识结构各不相同，其在团队中承担的角色也不尽相同。从技能方面区分，有专业技术型人才、管理型人才和新手；从性格方面区分，有内向型和外向型；从工作态度方面区分，有积极型和消极型。我们根据工作任务进行合理的安排，让管理型的进行任务协调，展示其应变的一面；让专业技术型的进行技术攻坚，大力发挥其技术强项，同时，负责培养团队中的新手，其工作绩效和新手的能力成长挂钩，这样一方面培养了新人，另一方面发挥了专业技术人才的专业特长，适度的绩效回报使其更加乐于奉献，同时新人学到真实技术后的感恩会让专业技术型人才感到尊重的满足；让外向型的人去做和其它部门协调沟通性质的工作，让内向型的人处理单一型任务；让态度积极主动型的带领消极型的人员，对积极主动的员工积极鼓励，对消极怠慢型的员工不断鞭策、激励，使其主动起来，并将此原则制度化、体系化，长期坚持，有效的人才运作模式，保持了技术团队人才链的延续和发展。