论绩效管理在省级市调咨询公司的运用

汪 桥，黎 娜

（滁州学院，安徽滁州，239000）

一、省级市调咨询公司简况

（一）省级市调咨询公司发展简介

市调咨询公司首先是以商业调查为基础动作，运用各种科学的调查手段收集一手数据，进而运用统计分析方法对数据进行分析，最终给客户提供市场信息咨询服务。

1988年行业内公认的国内最早的专业市调公司——广州市场研究公司成立，标志着中国市场研究行业的诞生；90年代初期，北京、广州、上海一线城市的市调公司纷纷成立，为客户提供各类商业调查研究服务。但当调查范围深入省级地市时，其跨区域收集数据的现场执行能力却表现出相对弱势，于是，在90年代中后期，各省市催生了大批以采集数据为主的执行类市调公司的成立。

（二）企业组织结构分析

省级市调公司成立之初，基本都是直线制企业结构。业主的成功往往依靠其商业敏感度、艰苦创业精神，多以“人治”方式管理，即以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，见图1。

图1 直线制企业结构图

随着经济调控逐步完善，客户消费越来越趋向于理性和专业，服务内容日益多样化，竞争变得越来越激烈，一部分企业被淘汰，一部分企业由个人作战转向团队、规模作战，对应的职能部门，新的组织架构随之产生，如图2所示。

二、省级市调咨询公司绩效现状

企业队伍的扩大，仅仅依靠机制灵活取胜的模式不复存在，在面临竞争日益激烈格局的省级市调公司，很多企业在保持可持续发展方面日渐显示出一些不足和欠缺。

（一）工作流程的不规范导致项目质量不高，缺乏客户吸引力

从某种意义上讲，市场调查活动是一个低难度高风险的工作，一条有效数据的及时获得需要每一个细小环节的控制。比如调查方法的选定未结合实际情况，导致难以实地开展工作；访问人员违规操作，数据做假；后期数据录入差错等等。更为可怕的是，因为没有规范工作流程，或者有了流程却没有具体指标进行考核，导致这些问题在同样的工作中多次、重复出现，极大地降低了工作效率，影响最终项目质量［1］。对于被服务的客户来说，调查过程的繁杂并能成为数据失真的理由。但是，作为一个新兴的行业，行业规范尚不成熟，其他行业又没有太多可借鉴的管理模式。

（二）工作结果不考评导致薪酬模糊，内部缺乏公平性和竞争性

省级调查公司有着传统民营企业共有的一面，就是“老板说了算”，员工的薪酬福利受企业主的个人行为影响，主观随意性较大。在企业发展初期，员工人数较少，多为3－5人，企业主对员工的工作量及工作结果基本可以判断。但随着企业的不断发展，职级不断延伸，仍然凭借企业主的主观印象，已远远无法满足对现今组织架构下每个员工的管理。此时，常常出现人浮于事的现象，人和事不匹配，这不但降低了管理效率，而且也增加了人力成本。

图2 省级市调咨询公司结构图

图3 鱼骨图战略分解法分解企业战略目标图

（三）员工素质参差不齐，企业缺乏外部竞争力

咨询行业本来属于一个知识型产业，但在省级调查公司中，却因为自身条件有限、地域差异等因素，很难为企业提供研究服务，其主要业务是以调查执行为主。最初的调查执行类工作对于专业知识要求较少，同时又是一个新兴行业，所以很多从业人员都非专业学科出身。如此一来，公司员工素质、专业技能参差不齐［2］。在行业高速发展的今天，一方面客户寻求更专业的服务，另一方面员工能力若不能得到提高，其本人也会感到职业发展空间受限而想要离开。

三、绩效管理在省级市调咨询公司的初步应用

彼得·德鲁克，被誉为“现代管理之父”、“大师中的大师”，他曾说过：“衡量管理的最终标准是它的绩效”、“没有绩效管理的企业基本等同于没有管理。”亨利·明莰伯格说过“管理是一种实践，而不是一门科学”［3］。

绩效管理首先是一种管理，它涵盖了管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、控制。它是组织管理过程中最活跃的一个模块，它与所有的战略模块都有关联。它作为人力资源管理的中枢，是提高组织绩效，逐步培育和提升核心竞争力的重要途径。它的目的在于解决企业内外部矛盾，形成规范的作业体系，并通过激发员工的工作热情和提高员工的能力、素质，让企业与员工在可持续发展的道路上不断前进。

（一）根据企业战略目标制定绩效管理办法

首先利用鱼骨图战略分解法从四个方面分解企业战略目标［4］，见图3。

首先在财务方面，考核企业能提供的最终价值；其次在客户方面，是以客户的眼光来看待企业的经营活动，追求提升客户满意度；另外在内部营运方面，关注能提升企业经营水平的关键流程和对客户满意度有重大影响的业务程序；最后在学习发展方面，衡量的是员工培训，以及企业对待自身发展与员工成长的态度。

通过这种分解，我们开始寻找实现战略目标的关键成功因素，继而确定公司级关键绩效指标，再由公司级关键绩效指标分解到部门级关键绩效指标，最后根据不同岗位的工作内容和工作重心不同，把关键绩效指标进一步分解到每个岗位上。

例如：针对“专职访问员”岗位，我们从公司级的考核指标中选取了“内部营运类”和“学习发展类”中的4个指标做为该岗位人员的员工岗位级绩效考核指标内容。第一个指标：项目执行质量；第二个指标：目标业绩达到率；第三个指标：个人培训参加率；第四个指标：内部管理服从情况。

（二）推行绩效考核，提升组织执行能力

1.建立规范的运作流程，以绩效考核管理流程中各岗位的工作。规范化工作流程的建立并非一朝一夕所能完成的工作，需要长期坚持，不断修正补充。同时，流程的制定不能脱离现实，闭门造车，不同工作的流程需要不同的职能部门结合实际工作过程而制定。

同时，流程并不是为建立而建立，是需要将其运用了具体的工作过程中，使工作者有规范可依，有标准可参照，当不遵守规定时，管理者有办法实施管理。通过流程的梳理，进一步明确各部门在项目中的定位，确定职责权限的划分。

比如在某一调查执行项目流程中，专职访问员的关键绩效考核指标就是“项目执行质量”。专职访问员的主管督导在每一个项目中，都会从6个方面对每一位访问员进行项目执行情况的综合评分：“样本完成比例”、“数据完整性”、“数据真实性”、“安全和保密情况”、“客户投诉”、“数据提交及时性”，这几项内容是提高访问员执行能力的关键，抓住这个关键，才能保证每一个调研项目都能够得到有效的执行，项目整体质量才有可能达到标准。

2.通过绩效考评结果把个人利益与企业利益联系在一起，充分调动员工积极性。在岗位级关键绩效考核指标中，有很多岗位都有一个指标“目标达到率”。以考核专职访问员业绩完成情况为例，首先对专职访问员岗位设计多个职级，职级的高低与目标业绩的多少成正比。若在本季度的考核得分为88分，88分属于B级，从结果的短期应用上看，他这个季度可以多拿到10%的奖金，从长期应用上，他获得了晋升、提拔方面的优势［5］。

3.把员工培训纳入绩效考核指标体系，发挥专业知识的力量。在知识经济的今天，所有企业都开始逐步认识到企业培训对于公司的重要，因为人是企业最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会，并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而才能培养出一支优秀的人才队伍，提高企业的外部竞争能力。

把培训作为一项工作内容，纳入绩效考核体系，要求所有人重视培训，从微观上，安排所有部门定期制定培训计划，并要求所有人不得缺席相关培训。职业晋升、工资涨幅都与“培训参与率”这项绩效考核指标挂钩［6］。绩效考核又是培训的依据，根据绩效考核结果，发现不足，开展相应的课题培训，提高员工的综合能力。

绩效考核强调的是设置目标，期望以规范化的作业流程要求员工的自我管理，自我调控，并通过绩效考核结果调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的发展融为一体。但绩效管理不是固定的，没有一成不变、一劳永逸的绩效考核模式，因为企业和人都是动态变化的，在以后的工作中要根据客观环境的变化以及考核内容的调整，结合考核沟通、申诉意见反馈，对绩效考核方法进行相应的变化和调整，在实施过程中不断完善，最终使绩效考核走上良性循环的道路，成为持续可执行的制度。探索进行完善、改进。

［1］ 方振邦.绩效管理［M］.北京：中国人民大学出版社，2003.

［2］ 邢凯旋，姜夷.企业绩效管理体系的构建［J］.北京：理论界，2005（12）.

［3］ 杨东龙.如何评估和考核员工绩效［M］.北京：中国经济出版社，2001.

［4］ 安鸿章.现代企业人力资源管理［M］.北京：中国劳动出版社，2003.

［5］ 索保县.浅析科学管理应以人本管理为基本［J］.现代电子技术，2005（4）.

［6］ 张进平，张剑锋.论人本管理的前提与条件［J］.西安财经学院学报，2006（2）.