基于生命周期的工程技术成本管理

□ 文/中国石油大学（北京）工商管理学院教授 孙梅

在国际金融危机导致的世界经济增长模式调整不断复杂化的形势下，石油市场虽然随着油价的回升有所缓解，但市场依然低迷。在这样严峻的经济形势下，石油工程技术服务企业降低成本的要求也越来越强烈。在满足油公司需求为客户创造价值的同时，如何实施低成本战略是企业面临的现实问题？本文以石油工程技术服务企业价值链为基础，运用生命周期成本法，对石油工程技术服务企业的成本管理模式进行探讨，试图建立一个全过程的全员参与成本管理模式，将成本管理作为一种综合性的利润管理活动，提升到战略高度和企业管理的高度，提高企业竞争力，克服外界环境带来的不利影响，促使石油工程技术服务企业走出金融危机和能源危机的低谷。

一、石油工程技术服务企业价值链模型

图1 石油工程技术服务企业价值链模型

我国的石油工程技术服务企业经过多年的运作，已经形成了一套以石油工程技术服务企业价值链为核心的项目管理模式，其价值链主要包括基本活动和辅助活动，按照项目运作的生命周期将石油工程技术服务企业的基本活动划分为五个阶段：投标前阶段、投标阶段、动迁阶段、施工阶段、遣散阶段。支撑基本活动全过程的辅助活动主要有：人力资源活动、财务管理、税务筹划、预算、成本控制、物资装备、采购活动、企业基础设施，各项活动构成了石油工程技术服务企业完整的价值链。价值链的各个环节是企业利润创造的关键环节，只有做好每个环节的管理工作，才能够提升企业的价值，最终提高企业的市场竞争力。

二、基于生命周期成本的石油工程技术服务企业成本分析

目前石油工程技术服务企业的相关报表都是按照成本费用科目归集相关成本，并没有按照成本费用发生的时间对各阶段发生的成本费用进行列示，更没有按照成本费用控制的时点对成本费用进行进一步的划分，即没有以生命周期成本法为基础的成本费用相关报表，这就需要根据企业管理的需要，对成本费用进行重新归集和梳理，将此报表作为管理者决策参考和业绩考核的标准，为成本费用的事前控制、事中控制、事后控制奠定基础。下面以某石油工程技术服务海外某项目经理部进行成本费用和税费的分析，将各成本费用要素和税费等各项支出按照实际发生的时点和应该发生的时点划分到不同的阶段，然后对其进行比率测算，可见在动迁阶段以前实际发生的数额非常少，但是应该发生的比率却达到了60%，针对不同类型的企业由于特点不同实际发生和应该发生的比率有较大的差异，但是呈现的规律却基本相同。在对各阶段成本动因的详细分析中可见，投标前阶段的各项动因属于结构性成本动因，是企业所无法控制的，但是企业可以通过了解工区情况、预计施工效率和当地的法律、税务筹划方案的选择等方面来降低成本；投标阶段和动迁阶段的成本动因是企业可以控制的，例如设备的选择和购买、人员的安排、物流方案的选择等；大约60%左右的成本在投标前阶段、投标阶段和动迁阶段已经确定，但是这些成本费用往往也属于约束性成本费用，一旦确定在后期施工阶段就很难改变，因此要把控制点提前；在施工阶段，企业也可以通过提高施工效率来降低成本，施工效率和QHSE管理对于降低成本起着非常重要的作用，而员工素质和工农关系的处理是降低成本的关键。因此，石油工程技术服务企业低成本控制重点主要在前期的市场和前期的勘探工作、设备的选择及队经理的选择等方面，遣散阶段与动迁阶段做法相同。

三、基于生命周期成本法的石油工程技术服务企业价值管理

在进行石油工程技术服务企业不同阶段成本费用和税费支出分析基础上，对主要的基本活动和辅助活动进行研究，找出成本费用等各项支出控制的要点和关键，为降低企业的成本，提高企业的经济奠定基础。在这里采用了宽泛的低成本理念，凡是可以带来支出减少、收入增加的都认为是低成本战略考虑的重点。下面从项目管理的各个阶段对石油工程技术服务的价值管理工作进行深入研究，在研究的过程中由于篇幅的关系将辅助活动融合在各项主要活动中进行展开。

1. 投标前阶段：石油工程技术服务企业在投标前应该努力做好市场调研、风险评估、实地踏勘工作，将投标前阶段市场调研工作作为全部工作的重点，做好客户的需求分析、竞争对手分析、不同区域项目—价格关系分析，着重了解不同客户的工作量和难度系数、安全程度、活跃程度、对于价格的敏感性、客户的盈利能力、对HSE的要求等方面因素分析，分析了竞争对手的情况，为未来的投标报价做好准备工作。投标前的踏勘工作是进行投标报价的基础，努力做好踏勘工作，从而为投标报价和有效降低新进入地区的经营风险做好准备。投标前对该项目的盈利情况进行分析，做好税务筹划工作，根据各国的税法规定，及时准确计算与交纳税金、各种社会保险或其他法律规定的税费，从而对国内设备与物资出境或项目间调拨设备的订价做好准备工作。

表1 基于生命周期成本法的石油工程技术服务企业成本分析

2. 投标阶段：石油工程技术服务企业的财务总监、设备监督、队经理和项目总经理要从长远出发，充分考虑设备投入后将来的回报、收益问题，以及该地区的安全风险、总部设备需求和供给的总体情况，甲方的要求和施工的情况，建立了项目经理部预算管理委员会，从企业的整体利益出发进行设备和人员配置的优化，在考虑众多因素做出合理报价的同时，为了确保施工的顺利进行，企业项目运作时还设计了合理的物流方案，在不同作业队之间进行设备和人员的调度，以确保经理部各个小队能够顺利地完成施工作业，做到整个项目经理部是一盘棋，整体运作。

3. 动迁阶段：石油工程技术服务企业项目经理部加强项目启动期的超前模拟运作。队伍组织、设备配置、项目启动计划都在项目尚未中标之前超前考虑。提前考虑并准备人员出境手续，安排设备物资调集及运输、保险工作，缩短项目启动时间，降低项目启动成本。建立了一套完善的设备物流管理体系，建立并且逐步完善了设备周报制度和设备的预先维修保养制度，建立完善的供应商管理体系材料审计制度，为设备运输和设备维修、物资的提前准备提供了基础。建立一套完善的人力资源部业绩考核体系、人力资源培训体系，加强雇员属地化管理水平，降低了运营成本，提高了公司的信誉，为未来的发展奠定良好的公共关系基础是人力资源管理的关键。

4. 施工阶段：施工阶段是项目运作成败的关键，选派合适的队经理、合格的设备管理人员，可以加强生产组织管理，提高生产效率，确保施工质量，加强预算管理和过程控制。为此，建立了项目经理部预算管理委员会，确保计划可以得到很好地贯彻执行。同时针对项目实施过程中的关键环节，加强材料采购、消耗管理；加强对当地雇员的管理；加强设备的管理与日常维护；加强HSE的管理等方面工作，提高施工的效率。

5. 遣散工作：在遣散阶段物流管理是重要环节，如何根据设备的具体情况进行物流和税务筹划就显得非常重要，项目经理部利用设备周报对设备进行就近调度，节约了时间和运行成本，确保项目的正常运行。同时针对已经报废设备的出关问题与当地海关进行协商，在当地进行报废处理，合理的物流安排降低了运营成本。

总之，石油工程技术服务企业只有做好各个环节的工作才能够在满足客户需求的同时，降低企业的成本，提高企业的竞争力，将企业的成本管理渗透到生产经营的每个环节，才能够为企业未来的发展奠定坚实的基础，石油工程技术服务企业成本管理任重而道远。