关于高职院校绩效考评体系的探究与构建

王晓欣 张东东 翟少华

(河北化工医药职业技术学院,河北石家庄 050026)

关于高职院校绩效考评体系的探究与构建

王晓欣 张东东 翟少华

(河北化工医药职业技术学院,河北石家庄 050026)

高等职业教育在我国发展迅速,而绩效考评体系的种种问题却严重影响了我国高职院校的健康发展,近年来国家绩效工资等体制改革,更增加了在高职院校建立一套科学有效绩效考评体系的迫切性。本文结合高职院校绩效考评体系现状,分析了高职院校岗位结构,并结合绩效管理理论知识和实践经验,建立了针对高职院校的绩效考评体系。

高职院校;绩效考评体系;构建

高职院校绩效管理作为一项重要的管理职能,是学校实现其战略目标的重要手段与途径,而高职院校绩效考评作为绩效管理的重要组成部分,出现在绩效管理的特定时期,为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。绩效考评本身不是目的,考评结果的有效运用才是考评应达到的目标,考评结果将作为薪酬分配、工作调整、职务晋升以及奖惩的重要依据,特别是国务院常务会议决定自2010年1月起第三类事业单位实行绩效工资对高职院校绩效考评提出新的挑战,要求考评结果更能准确反映实际绩效。所以,我们要根据高职院校的实际情况,选择最适合的考评制度和方法,构建适合高职院校发展的绩效考评体系,在实施过程中及时调整绩效考核指标,科学分析和运用考评结果,在学校形成主动、自觉工作的氛围,以确保实现学校绩效目标和战略目标,从而促进学校的发展。

一、高职院校绩效考评体系现状

近年来,我国高职院校在逐步深化内部管理体制改革,陆续采用绩效考评的手段来提高教职工综合素质和工作效率,以提升学校的办学效益。但多数院校不是通过传统的“德、能、勤、绩”测评方法,并把这种绩效评价结果作为职工聘任、晋升、奖励的依据。据调研,约80%的学校对现有的评价制度有一定程度的不满,教职工认为自己没有受到公正的评价和待遇,分析其中原因可归纳为以下几点:

1、还没形成适合高职院校的绩效考评体系。

2、绩效考评只注重考评期末的评价而忽视了日常的考核。

3、绩效考评结果与实绩有一定差距。

4、出现永远的先进。

二、战略性绩效管理工具

从20世纪50年代以后,以战略为导向的绩效管理获得了长足发展,并逐渐发展成为人力资源管理理论研究的重点。以1954年美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出目标管理的方法,之后几十年标杆管理、关键绩效指标等战略性绩效管理工具风靡一时,至今仍在广泛应用。

目前应用最流行的是三种战略性绩效管理工具:目标管理 (MBO)、平衡计分卡 (BSC)、关键绩效指标 (KPI)。

目标管理,管理者通过目标对下级进行管理和督导,当组织最高管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门的目标及个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

平衡计分卡,是通过财务、客户、内部流程及学习发展四个指标维度间的关系来展现组织的战略轨迹,实现全面绩效管理的制度。

关键绩效指标,通过分析工作绩效特征,提炼出最能代表工作绩效的关键指标,并以此为基础进行绩效管理的管理制度。

三、高职院校绩效考评体系的构建

1、高职院校战略目标的制定

高职院校的战略目标是建立在正确的定位——培养高素质技能型应用人才,而不是理论研究型人才,这是高职院校与本科院校的本质区别。另外,战略目标的制定需要全体教职工的共同参与,根据院校的实际情况和专业优势,制定出高职院校特色的战略目标。高职院校的战略目标切记远、大、空,盲目追求理论深度,造成战略目标缺乏可操作性,无法进行目标分解。

2、目标分解

高职院校绩效管理指标体系构建的核心是如何将院校的战略目标分解到各部门,再由各部门落实到具体岗位。目标分解的过程也是指标体系构建的过程,各级目标也要通过各级指标的完成来实现。我们根据高职院校的岗位结构,分为专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位三大类。根据岗位特点制定周详且可实现的量化目标,用SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中,SM ART即: SPECIFIC、M EASURABLE、ACTION -OR IEN TED、REAL ISTIC、T IM E - AND RESOURCE-CONSTRA IN ED。

3、各类人员绩效考评体系的构建

我们运用平衡计分卡、关键绩效指标等绩效管理工具,构建高职院校各类人员的绩效指标体系,与部门考核指标一同,形成高职院校绩效指标体系。

可根据岗位职责特点,选择合适的绩效管理工具,设置相应的指标体系:管理人员和工勤技能人员,可采用KPI战略绩效管理工具,设置态度类、能力类、业绩类关键绩效指标;专业技术人员主要由教学人员构成,教学人员素质水平也是高职院校核心竞争力的关键所在,因此对于教学人员的绩效管理显得尤为重要,可运用平衡计分卡按照财务、客户、内部流程及学习发展四个维度设置相关指标。由于一级指标无法具体考核各岗位的工作,可以平衡计分卡为主,KPI为辅,二者综合运用,设立多级指标体系 (具体指标体系略)。

4、绩效指标体系权重的确定

关于指标权重的确定,普遍采用的方法是层次分析法,层次分析法 (A nalytic Hierarchy Process,简称AHP)是对一些较为复杂、较为模糊的问题作出决策的简易方法,它特别适用于那些难于完全定量分析的问题。它是美国运筹学家 T.L.Saaty教授于70年代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。

下面举例说明如何确定行政人员指标体系的权重:

首先,构建判断矩阵。为了便于计算一级指标用字母替代,用P1代替工作态度,P2代替工作能力,P3代替工作绩效,可以建立如下的判断矩阵。

然后,选择量化等级表,我们选用9级标度法,对比较结果加以量化 (量化等级表略)。

再次,为判断矩阵赋值。一般通过“德尔菲”法或者专家咨询的方法得到判断矩阵,也可以采取问卷调查的方法。让参与考核的人员都参与判断矩阵的制作,这样才能够得到取得大家共识的结果,以下为笔者根据经验取到的判断矩阵:

最后,计算指标的权重。通常这一步会采取求解特征根的方式进行,但是也可以通过最简单的数学方法求解,具体步骤如下:

P2=3P1 P3=7P1

P1+P2+P3=1即P1+3P1+7P1=1 P1=0. 091 P2=0.273 P3=7P1=0.636

P1=9.1% P2=27.3% P3=63.6%

采用同样的方法计算二级指标的权重,(二级指标的权重) × (一级指标的权重)=个人在部门考评所占的权重。

关于考评周期,笔者认为,部门考核为一年,过长则发挥不了考评体系应有的作用,过短则不利于战略目标的实现,同时导致人力、物力的浪费。各类人员的考评,按评价指标的类型确定考评周期,能力类评价指标周期长些,半年或一年一次;态度类评价指标周期短些,一个月一次;业绩类评价指标视完成周期而定,一个月或半年一次。

高职院校绩效考评体系的建立不是目的,重要的是要看能否通过实施绩效考评来调动教职工的工作积极性和创造性,从而提高学校的办学水平、办学效益。所以人力资源管理部门要争得校领导的支持,在中层管理人员中开展绩效考评体系的培训,使其了解绩效考评工作不单是人力资源部的工作,而需要各部门中层管理人员去执行落实。并通过培训使他们掌握绩效考评体系的应用,重视日常考核,注意考核记录和资料的积累,以便考评期末做出准确的评价。

四、结语

本文首先分析了高职院校绩效考评存在的普遍问题,对此,运用现代化战略性绩效管理工具——平衡计分卡、KPI和目标管理等,结合高职院校的部门组成和人员类型特点,构建了高职院校绩效考评体系。创新和难点是成功把平衡计分卡引入高职院校绩效考评体系。高职院校的绩效考评体系是一个动态开放的体系,随着我们认识水平的提高,将不断调整完善,以改善高职院校的绩效水平,不断提高人才培养质量和社会服务能力,增强高职院校的核心竞争力和服务经济建设的能力。

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[4]李志,唐波.三位一体的绩效考评 [J].企业管理,2009,(12).

G718.5

B

1008-7508(2012)01-0012-03

河北省教育厅人文社会科学青年基金项目《河北省高职院校绩效考评体系的探究与构建》,项目编号:S2010219;项目负责人:王晓欣;主要参加者:柴清风、翟少华。

2011-12-19

王晓欣 (1971～),女,河北石家庄人,河北化工医药职业技术学院高级经济师,硕士,研究方向:人力资源管理。张东东(1989～),山东聊城人,河北化工医药职业技术学院助理经济师,研究方向:人力资源管理。翟少华 (1979～),河北石家庄人,河北化工医药职业技术学院讲师,硕士,研究方向:人力资源管理。