平衡计分卡与战略地图应用研究:基于如家快捷酒店案例分析

河北交通职业技术学院 卞艳艳

石家庄学院 张蕾

中央财经大学 张洁瑛

1 平衡积分卡与战略地图

1.1 平衡计分卡

平衡计分卡(BSC)是哈佛教授卡普兰所设计的一种绩效评价体系。它突破了以往以财务指标为主的业绩评价，从整体上对公司的绩效给予更全面的评价。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的绩效管理体制。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理体系，从而保证企业战略得到有效的执行。

1.2 战略地图

战略地图同样是卡普兰教授提出，它是对平衡计分卡原先功能的拓展。体现着“如果不能描述就不能衡量，如果不能衡量就无法管理”的基本思想。可以说战略地图是企业战略描述的一个集成平台，而平衡计分卡本身是对战略地图的深一层解释，并通过设计具体的指标将战略地图具体化和指标化，使其能够被衡量。

1.3 以平衡计分卡和战略地图为指导的企业实施流程

具体而言，平衡计分卡体系包含着上述的四个角度，而每个角度的实施包含着5个要素，即战略目标、目标值、评价指标、预算与行动方案。以往的企业行动方案是首先明确战略目标，然后设计行动方案，再根据行动方案确定评价指标和目标值，最后明确预算。而平衡计分卡体系的实施流程与传统流程不同的是在明确战略目标的基础上并不是首先确定行动方案，而是首先设计评价指标和确定目标值，再根据目标值设计行动方案。这样做的好处是避免了行动方案的盲目性，使得企业的具体行动更具有逻辑性。

2 如家快捷酒店成功案例分析

2.1 如家快捷酒店简介

如家酒店组建于2002年6月，从创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。

那么如家如何能够取得如此迅速的成功呢？本文以此为案例，将平衡计分卡与战略地图体系运用于如家快捷酒店进行分析。

2.2 如家快捷酒店战略地图

如家快捷酒店成功的关键在于定位。定位是制定战略的起始点。在如家之前，中国酒店主要明确地分为高档和低档两类。高档酒店如一些假日酒店等五星级或四星级酒店，这类酒店干净、豪华，集住宿、娱乐为一体，价格当然只有消费水平处于中高级以上的消费者才能接受。而低档酒店就如一些家庭旅馆，不干净、不卫生，价格当然也十分低廉。如家酒店就是瞄准其中的空挡，将市场目标锁定在中小商务人士和消费水平处于中等或偏下的旅客身上，设计了“提供二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”的客房标准，将自己与高档和低档酒店明显区分开来。其差异化系统定位如图1所示：

如家一方面注重客房的质量，并为旅客提供家一般的感觉；另一方面又尽量节省成本，尽量去除一切不必要的服务，如游泳池、歌厅甚至复杂的餐饮服务。由此，我们从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个方面可以逐渐分析出如家快捷的战略地图。

2.2.1 财务层面

利润是由收入与成本共同决定的。因此其财务层面可分为营业收入增长战略和降低成本战略。其中营业收入增长战略主要通过提高客户价值，如吸引保持客户与增加收入机会，如在各省市增加分店，两个具体战略实现。降低成本战略主要通过去除非必要的服务和服务环节等途径实现，对于如家酒店而言高级的娱乐场所与高级的餐饮便是非必要的服务与环节。图2反映了如家酒店在财务层次的具体实施战略。

2.2.2 客户层面

为了实现财务层面的战略目标，通过分析，如家快捷酒店在客户层面的战略可以分为三类：为客户提供舒适的居住体验、形成好的品牌形象以及性价比高的服务。实现这三类战略，主要通过干净卫生的环境、选址于周围便利的交通、统一的风格以及经济的价格等战略实现。

2.2.3 内部流程层面

为了支持客户层面和财务层面的战略，其在内部流程层面兼具复制性与不可复制性。复制性即底层标准化，这是为了节省成本；不可复制性即顶层统一化，这是为了实现内部流程的高效化和协调化设计的。其具体的战略如图3所示：

标准化的底层设计，使得如家酒店的每一个分店均具有统一的标准，这严格控制了其内部的管理流程；另一方面也有利于实现其自身的品牌度和可辨认度。而顶层的统一化则是如家内部管理的特色之所在，它具有不可复制性，即其他酒店是不易通过模仿实现的。顶层的统一化得力于管理层优秀的管理经验与实施。

2.2.4 学习与成长层面

为了支持以上三个层面的发展，学习与成长层面作为最基础的支撑层面起着关键的作用。根据如家酒店在人力资本、信息以及文化上的分析，可以将如家在这个层次上的战略分为三类：(1)培养储备有能力的店长与员工，包括店长分析解决问题的能力、雇员服务水平以及管理层人员的规划与整合能力；(2)高效的网络化信息系统，如家快捷建立了CRS(中央预订系统，主要是提供电话与网络预订)与PMS(如家自主版权的酒店管理系统软件)，并定期做维护和升级；(3)以顾客为导向的文化氛围，加强雇员的服务意识。

以上就是如家快捷酒店的战略地图轮廓，即从4个层面分别定位，制定战略。

2.3 如家快捷酒店平衡计分卡

战略地图在4个层次为如家快捷设置了总体战略和具体战略。而平衡计分卡则为战略地图的进一步延伸，并将战略地图中的指标具体化和明朗化，为公司的战略实施提供直接的依据。平衡计分卡依照战略地图，依旧分为财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面。具体如表1所示：

2.3.1 财务层面

在战略地图的设计中，我们已经具体分析了如家快捷酒店的具体战略目标。根据平衡计分卡与战略地图体系的思路，在平衡计分卡中则应该根据具体的战略目标设计具体的评价指标。在财务层面设计具体指标时，我们既设计了相对指标，如投资报酬率，也设计了绝对指标，如净利润等；既设计了财务指标，又设计了具体业务的指标，如入住率等。其中财务指标可以说是具有共性的，即任何公司都会涉及，而业务指标则根据行业的不同而设计，是体现行业特性的一类指标。这些指标均衡量了如家快捷酒店的经营绩效。

2.3.2 客户层面

同样根据战略地图分析出具体战略来设计指标。如实现“提供舒适卫生的居住环境与服务”，我们可以通过“客户满意度调查”来具体衡量；实现“合理性价比”可以通过客户保持率等指标来见解衡量；而考察“品牌识别度与认可度”则可间接通过“新客户增长率”这一指标来实现。

表1

2.3.3 内部流程层面

内部流程中涉及的战略是很难直接衡量的，因此我们一方面直接通过公司内部的调查指标衡量，如“雇员对章程的熟识程度”、“对顾客投诉的处理率”；另一方面通过公司外部的指标间接衡量，如“顾客投诉率”等。

2.3.4 学习与成长层面

学习与成长层面涉及的战略大多是比较抽象的，而且大多是涉及较长时间的，因此我们只能通过间接的指标来衡量，如在实现“培养与储备有能力的店长与员工”时，我们可以通过“新店增加速度”和“客户满意度调查”共同间接来衡量，因为如果没有足够数量与质量的店长和员工，这两个指标是无法同时实现和增长的。

3 结语

以上通过以如家快捷酒店为案例，阐述了如何具体实施平衡计分卡与战略地图体系。从中可以看出几个难点和重点：首先为企业定位。在涉及平衡计分卡体系中，我们要做的就是根据企业的特点和目标指出企业在同行业中差异化的地方，这一点可以通过差异化系统定位图实现。其次是分析和制定企业的总体和具体战略。如何在平衡计分卡的四个层面分别制定战略，直接决定着平衡计分卡所设计的指标是否合理。这一点可以通过分析企业的优劣势得出。最后，制定具体的衡量指标则建立在前两者的基础上。而如何将衡量指标合理、有效、全面的反映具体战略则直接决定了我们下一步采取的具体实施行动和方案，指导着公司具体的行为。

[1]安东尼·A·阿特金森,罗伯特·S·卡普兰,等.管理会计[M].北京:北京大学出版社,2006.

[2]默哈·尼尔著.平衡计分卡实战精要[M].邓小芳译.北京:机械工业出版社,2007.