邮政企业的成本费用控制研究

江西省邮政分销业务局 许筱燕

中国邮政是提供普遍服务的社会基础设施和公用性服务企业，拥有丰富的网络资源，能够满足社会公众信息传递、商品流通、金融服务、便民服务以及政务服务等多层次的社会公共服务需求，以邮务类、金融类、速递物流类三大板块业务为支撑，集信息流、资金流和实物流“三流合一”的现代网络型企业。

随着政企分开，邮政企业生存与发展的压力越来越大，建立成本削减机制，是参与市场竞争、保持市场领先地位的重要手段，也有利于更好地满足政府的预期和社会的需求。而邮政企业业务种类繁多、作业环节多，邮政业务的成本计算对象是信息和实物的周转业务量，不但与业务量(件、袋、吨等)有关，还与距离有关，分摊标准较多。加上邮政企业的机构遍布城乡、企业员工较多、机械化水平不高，成本管控难度很大，如何降低运行成本，是邮政企业急需解决的问题。

一、邮政企业成本控制的特点

加强邮政企业成本控制，要在保证邮政通信服务质量的前提下，大力压缩非生产性成本开支，规范控制经营成本，提高投入产出能力，使邮政企业逐步走上健康可持续发展之路。

(一)邮政企业成本的形成与分类

(1)根据成本与业务量之间的关系可分为固定成本和变动成本。邮政企业的固定成本包括人员工资及相关费用、折旧、无形资产摊销等。邮政企业属于国有劳动密集型企业，员工相对比较固定，人工成本占整个成本的比重较大，控制难度比较大，因此不应作为邮政企业成本控制的重点；变动成本包括火车邮路运费、业务代办费、汽车修理费、汽车油料费，集邮品成本等，可通过优化邮运网络、加强企业管理来加以控制，因此这部分成本应作为邮政企业成本控制的重点。

(2)根据生产成本计入专业成本的方式划分为直接和间接成本。成本和各专业之间形成一一对应的关系，这种成本叫做直接成本，如集邮品成本、各专业代办费、印制费、业务材料费等；成本与各专业之间形成一对多的关系，这种成本叫做间接成本，如邮区中心局的运输费、房屋维修费、过路过桥费等。

(3)根据成本是否可以控制划分为可控成本与不可控成本。可控成本，即能被县邮政局或支局所的行为所制约的成本，如业务代办费、水电费、招待费等。不可控成本，是指不能被某个责任单位或个人的行为所制约的成本。它也具有相对性，与成本发生的空间范围和时间范围有关，如折旧费、人员工资等。

(二)邮政企业成本控制的方式。

第一，实行年度财务预算。目前，邮政集团公司每年会给各省邮政公司下达总邮政收入和收支差额（净利润）预算，各省邮政公司将收入和收支差额分解下达给各市邮政局、省直单位，各级邮政部门根据上级下达的收支差额预算，控制企业各项成本。在市邮政局财务部门都有专职成本核算和成本稽核岗位负责成本工作，通过对成本费用的核算和分析，挖掘降低成本、费用的途径和方法。邮政企业已实行全面预算管理体系，每年由各下级企业层层上报成本费用预算，通过各上级企业预算委员会组织审核、质询、测算、下达、分解等环节，经过“二上二下”，确定年度成本费用预算。同时各级邮政企业建立了考核办法，对各项成本费用预算执行情况进行控制考核。目前集团公司已建立统一的责任中心管理体系，各独立核算企业对当期发生的成本费用按确定的比例分摊计入相关专业，并上报责任中心损益报表。在内部控制制度建设方面，建立了内部成本费用开支标准、生产行政车辆管理办法、通信费会议费招待费管理办法、业务代办费管理办法等控制措施。同时各市邮政局只设立收入和支出两个银行账户，各营业网点的营收资金当天全部存入收入账户。支出账户由省邮政公司根据各单位申请的资金额度下拨支出额度。第三，加强成本费用构成情况分析，每月对企业业务费、大额成本、非生产性成本进行重点分析，对于成本增幅高于收入增幅的单位和个别成本项目增长过高的单位进行监控，查找是否存在成本开支不合理现象，堵住成本漏洞。

二、邮政企业成本控制存在的问题

(一)成本控制目标不明确

当前，各级邮政企业管理者更多的是考虑本企业考核指标的完成情况，因此导致成本控制的目标主要是为了压缩成本开支，提高利润水平。这样，很容易在成本管理的过程中产生急功近利的行为，片面追求短期结果而忽视企业持续发展能力。同时，由于受单一考核思维的约束，成本控制工作缺乏系统的思考和管理，每个局部都寻求成本最优，而忽视全局，结果却往往造成整体成本的上升。

(二)成本控制方法不够科学

邮政企业对于成本控制的管理缺乏全面性、系统性，主要表现在三个方面，邮政企业只注意到投产后的成本控制，却忽略了投产前的一些由生产要素和产品设计等各方面的成本控制；邮政企业事前成本控制管理不重视，对于成本的预算和决策缺少制度性和规范性，觉得可有可无；成本计划缺乏严肃性、科学性、可减可增，因而造成事中、事后成本控制管理的盲目性。在成本控制的管理方面，手段比较老化，缺少先进的管理手段。

(三)成本控制标杆不完善

尽管邮政企业一直在成本标杆方面做了大量尝试性的工作，但至今尚未形成一套完整的邮政成本标杆管理体系，缺乏客观的、准确的和适用的成本控制标准。邮政企业不同于制造企业和流通企业，邮政企业的特点和成本的特殊性要求必须建立一套符合邮政自身经营管理需要的成本控制标杆。

三、邮政企业成本控制存在的问题的根源分析

(一)缺乏市场观念，成本管理与市场脱节

邮政企业通常不对市场需求进行前期调研，而是更多的使用行政手段，盲目下达收入计划。如90年代中期，邮政部门盲目加大集邮票品的发行量，造成集邮票品严重积压，邮市低迷，集邮业务严重亏损。邮政企业只有以市场为导向，在市场需求的指导下，提高效率，降低成本，才能创出效益。邮政企业必须转变成本管理的思维，树立成本管理的市场观念，正确看待效率与效益的关系。

(二)成本信息严重失真

一是邮政企业性质造成成本信息失真，邮政是全程全网的企业，收寄局的成本中只有营业环节的直接成本，而运输环节、分拣环节、投递环节的间接成本无法准确分摊到收寄局的专业成本中，造成无法正确反映邮政企业各专业的盈亏情况。二是在实际核算过程中，为了达到某一目的，人为调节成本、成本变通、成本挂账等现象非常泛滥。成本核算的失真不能正确反映企业的财务状况和经营成果，不利于企业自我评价和决策，使得企业潜亏严重，一般情况下，企业管理人员并没有对此给予很大的重视，使得缺口越来越大，出现“雪崩”，造成企业的决策失误，损失无法弥补。

(三)成本控制缺乏战略性

战略成本管理是战略思想在生产成本管理中的具体应用，是指在提高企业竞争优势的同时所进行的生产成本管理，也就是说不仅要降低生产成本，更要注重成本控制与企业的竞争战略相配合以保持企业的竞争优势。但当前相当一部分企业现行的生产成本管理过分强调降低生产成本，而忽视了企业长期竞争能力的管理定位，这可能会导致长期顾客和市场份额的消失。邮政企业可以从优化作业流程，减少作业环节，优化网路运行线路，尽量减少邮车空载频次等方面着手，在不影响邮政服务质量和时限的前提下，努力降低邮政企业的成本。

四、改善邮政企业成本控制的应对措施

(一)优化网路运行线路

中国邮政拥有专用邮政运输飞机16架、邮船3艘、火车邮厢433辆、各类邮政汽车7万辆。邮路总数2.1万条，其中航空1634条，铁路邮路181条，汽车邮路1.6万条。邮路总长度（单程）463.6万公里。农村投递路线10万条，城市投递段道5万条。在油价飞涨的年代，运输成本在邮政企业的生产成本中占了大头，所以如何优化网路运行线路，降低运输成本，对邮政企业的成本控制显得尤为重要。中国邮政应坚持强化科技支撑，强化协调管理，强化指挥调度，继续大力推进网运“双效”战略，加快网运信息系统升级改造，逐步实现网运生产的规模化和管理决策的科学化，确保邮政网和速递物流网有效衔接，在既要保证邮件的速度，又要降低成本的情况下，优化网路运行线路，强化网运能力建设，降低网路运行成本，努力提高网路运行效率和效益。

(二)引入作业成本法

邮政单项产品成本就是这项产品从“窗口收寄——邮件处理——投递——客户签收反馈”所需要的全部作业的成本总和。作业成本管理在企业管理方面有两大作用：首先，具有压缩作业的资源投入，提高作业效率，降低固定成本的作用。主要表现在一定的作业量消耗的资源费用越少，提供的产出功能越多，作业效率越高，产出价值越大。其次，具有把资源用在最有利可图的地方，优化资源配置的作用。主要表现在通过相对准确的成本对产品重新定价，根据成熟产品的实际成本采取降价策略提高获利产品的销量，从而使产品结构得以调整。

(三)加强成本管理

成立成本预算管理委员会。由各级邮政局的计财、市场、人力资源、网络运行、审计监察等部门共同参与，负责审议、批复年度的成本预算、组织进行预算执行差异分析，研究制定应对措施，对预算执行情况进行考核等;制定适合邮政企业的成本标杆。合理的成本标杆是保证生产经营需要的基础，但由于邮政企业受当地各项经济指标因素影响和在全程全网中所起的作用不同，导致各单位的成本费用资源配置也不尽相同。邮政局可以按照成本费用的属性分为固定成本、标杆成本、结算成本、个性成本、弹性成本五大板块，再根据每个板块所包含的成本费用项目作为标杆项目;建立成本预警系统。根据邮政企业财务报表近5年来的成本明细科目的平均值、最高值、最低值，测算出各成本明细科目的上限和下限，对超出范围的进行预警，并予以控制;制定科学合理的邮运成本结算单价，对于全网的邮运成本在各级邮政企业间进行结算，以便财务报表能够真实反映各邮政企业的损益情况。

(四)强化内部控制制度

第一，邮政企业应当建立健全成本费用管理的岗位责任制，明确内部相关部门的岗位分工、职责、权限，确保办理成本费用业务的不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督。同时做好岗位的轮换工作，同一岗位人员应定期做适当相应的调整和更换，避免同一人员长时间负责同一业务。并配备合格人员办理成本费用的核算业务，办理成本费用核算人员必须具备良好的业务素质和高水平的职业道德，遵纪守法，客观公正，不偏不依的做好成本费用的管理工作。同时，邮政企业对成本费用的管理工作中应当建立严格的授权审批制度，明确审批人员对成本费用业务的授权方式、程序、权限、责任和相关的控制措施等。规定办理成本费用业务经办人员的职责范围和工作要求，经办人员必须在授权范围之内进行审批，不得超越审批权限。第二，引入EVA考核指标经济增加值是真实反映企业价值创造，协调股东（出资人）和管理人利益经营绩效考核方法，是企业全面价值管理体系的基础和核心。它有利于避免盲目追求增长率和企业规模，促使企业把着眼点放价值创造上，有利于推动企业形成资本约束和资本纪律，做出符合股东利益的决策，有利于克服短视行为，使得企业关注核心业务，追求长期业绩的提升。

[1]李金红.试论强化企业管理和内部控制的必要性.时代报告，2011；3

[2]谭学琴.企业成本控制存在的问题及对策.湖南科技学院学报，2011，1