大企业集群共生网络中领袖企业角色分析

张丹宁, 唐晓华

(辽宁大学 商学院, 辽宁 沈阳 110136)

目前,越来越多的企业选择“集群化”的发展路径,尤其是一些大企业,其中既包括东南沿海地区的一些中小企业通过集团化的发展方式推进“集群化”进程;同时也包括在政府力量推动下形成的家电、汽车、石化等大企业集群[1]。正是由于大企业集群以及大企业集群内的领袖企业在当今经济发展过程中起到了举足轻重的作用,所以关于大企业集群的研究就具有重要的理论与现实意义。但是,纵观产业集群现有的研究成果,相对于丰富的“中小企业集群”的研究而言,关于大企业集群的系统而详尽的研究框架尚未建立起来,尤其是关于大企业集群内的领袖型企业的角色定位和功能研究更是鲜少触及。从产业组织视角来看,大企业集群是产业网络诸多形态中的一种,是产业组织的网络化趋势;从共生理论来看,大企业集群是大、中、小企业和谐共生的产业生态群落,因而,本文将从“产业共生网络”视角,对大企业集群的结构以及不同结构下领袖型企业的角色和功能进行系统性地研究和探讨。

一、 大企业集群共生网络

从本质上讲,大企业集群是“产业网络”和“产业共生系统”的有机耦合。

从“产业组织”视角来看,大企业集群是一个基于“领袖企业”而形成的本地化的区域性生产网络:集中于某一特定区域内的特定产业以一个或几个领袖企业为核心,并与诸多具有分工合作关系的专业化生产和配套服务的中小企业以及相关的各种机构、组织等行为主体通过网络关系形成的协同网络系统[2]。企业节点之间、企业与非企业节点之间的交易以及各种形式的协调,通过组织创新,使得集群网络中的领袖企业能够整合区域内的供应市场和消费市场。很显然,大企业集群作为一种新的组织系统,包括各种不同的参与者,它们处于不同的产业链环节,在网络中的地位以及得到的收益也各不相同,通过这样的网络组织协调后形成的生产系统具有良好的制造能力与服务能力,为参与整个集群网络中的企业提供了各种具有价值的网络资源,从而提升集群网络中的企业绩效。

“共生”在生物学中是指自然界中处于同一环境下的两种不同种类的生物相互依存,共同生活,并在漫长的进化过程中逐渐形成精确而完美的系统。该系统不仅具有经济而精巧的结构,而且能够高效地使用物质和能量。由于世界是由相互联系、相互依存的物质组成的,因此,共生现象不仅存在于生物界,而且广泛存在于社会体系之中。从共生视角来看,大企业集群是一个典型的“共生现象”,大企业和小企业基于“互惠机制”聚集在某一特定的地理区域内,通过彼此之间的分工合作,来提高自身生产和管理的效率,实现产业集群绩效的整体提升。同时,在大企业集群内也存在着诸多差异化的共生关系,既有诸如一次性贴牌加工的短期的、随机性的合作,同时也有类似于战略联盟的长期的、稳定的合作。正是由于错综复杂的共生关系,大企业集群自身就是一个复杂的“共生系统”。

二、 大企业集群网络结构分类

本文选取大企业集群的“网络密度”[3]以及“领袖企业单复性”这两个指标作为大企业集群结构分类的判别标准:第一,网络密度。如果某一大企业集群的网络密度指数小于0.5,则为“松散型”,相反则为“紧密型”。第二,领袖企业单复性。根据大企业集群内领袖企业的多寡来进行判断,如果集群企业内仅有一个领袖企业,则为“单寡头型”,相反则为“多寡头型”。

根据这两个判别维度,可以将大企业集群的结构分为四类,分别是:“松散单寡头型”、“松散多寡头型”、“紧密单寡头型”和“紧密多寡头型”。

1. 松散单寡头型大企业集群

此种类型的大企业集群兼具“松散”和“单寡头”两个特征,“松散”说明这个集群的发展处于“初期阶段”,只是企业在地理区域上简单地“扎堆”,并没有基于横向和纵向产业关系形成紧密的“网络”;而“单寡头”说明,该产业集群内只有一个大企业。由于缺乏与其他企业之间的紧密合作,这个大企业的规模与竞争力主要是通过“自我发展”而形成的,从集群内的配套网络中汲取资源的可能性比较小。“松散单寡头型大企业集群”一般多处于产业集群发展的最初级阶段。位于集群内的大企业选择进入集群的原因多是优越的地理位置、优惠的投资政策、丰富的土地资源以及充足的廉价劳动力等因素。

2. 松散多寡头型大企业集群

此种类型的大企业集群兼具“松散”和“多寡头”两个特征,“松散”也说明该产业集群的发展处于初期阶段,尚未形成紧密配套的产业网络;而“多寡头”说明,该产业集群内有几个大企业,但是这些大企业之间以及大企业与其他小企业之间的合作关系非常薄弱。处于该阶段的集群内的企业也多是依靠自身力量谋求发展,而从集群中获取的支持比较有限。与“松散单寡头型大企业集群”相似,这些大企业进入集群的原因也多是受到区位、政策、土地以及劳动力等因素的吸引。

3. 紧密单寡头型大企业集群

此种类型的大企业集群兼具“紧密”和“单寡头”两个特征,“紧密”说明这个集群经过初期发展,正在向成熟化阶段迈进,已经形成了大中小企业空间集聚与分工协作的紧密产业网络,集群内的企业能够共享范围经济、知识溢出以及劳动力蓄水池所带来的外部效应。与“松散单寡头型大企业集群”相区别的是,产业集群的大企业在整个集群网络中居于“主导地位”,是整个网络规则的制定者和引领者,能够从与中小企业所形成的网络中获取企业发展所需的各种资源,提高效率,提升企业的竞争力,并与配套的中小企业形成互惠互利、共同发展的协调网络组织结构。

4. 紧密多寡头型大企业集群

此种类型的大企业集群兼具“紧密”和“多寡头”两个特征,与“紧密单寡头型大企业集群”相区别的是,产业集群拥有一些具有很强影响力的大企业,他们各自与集群内的配套企业构建起自身的分工协作体系,同时由于生产的相似性、地理的临近性以及对于优秀配套企业的共同需求,这些大企业之间也存在着激烈的竞争,但是为了谋求更好地发展,这些大企业也可能在技术创新、营销网络等方面形成合作;而对于中小企业而言,由于集群内聚集着多家大企业,所以中小企业对于某一龙头企业的依赖性有所降低,选择空间增大。

三、 大企业集群网络结构演进中领袖企业的角色定位

1. 领袖企业的界定

目前,各个国家和地区对于“大企业”的界定主要采取的都是规模性的指标,比如“职工人数”、“销售额”以及“资产总额”等[4],但是,大企业并不完全等同于领袖企业。

随着商业环境的日益多变以及信息技术的不断发展,网络化的组织进程使得企业生存和竞争的空间体系发生了巨大的变化。在这种新格局下,一个企业在“产业网络”中所处的地位、话语权和影响力以及所有这些因素所带来的共享资源的数量与质量也应成为衡量一个企业“大小”与否的重要指标。因此,领袖企业应该具备两种经济特质:一是规模经济,即领袖企业能够在拉动国民经济增长和解决就业等方面发挥自身的资源优势;二是成长经济,即领袖企业能够不断挖掘和充分利用潜在的资源实现自身可持续的高效率发展,在网络经济时代下,这种成长性就体现为大企业的“结网能力”。从本质上看,规模经济与成长经济的区别在于,规模是一种状态,而成长是一种过程。综上所述,本文给出领袖企业的定义公式,即:领袖企业=规模经济+成长经济,规模经济可由“销售额、资产额或企业雇员数量”指标反映,成长经济可由“结网能力”指标来反映。

2. 共生模式

共生模式有很多种形式,一般多从两个视角分析:一是利益分配视角,可以分为“寄生”、“偏利共生”和“互惠共生”[5];二是组织视角,共生模式按照联系程度从低到高排列依次有点共生、间歇共生、连续共生和一体化共生四种[6],根据大企业集群的发展特征,并把两个视角相结合,领袖型企业同集群内其他企业的共生模式有八种,如图1所示。

组织角度利益角度点共生间歇共生连续共生一体化共生非对称互惠共生Mα1Mα2Mα3Mα4对称互惠共生Mβ1Mβ2Mβ3Mβ4

3. 大企业集群网络结构演进

当大企业集群在某一时点下形成了特定网络结构时,这个结构并不是一成不变的,该集群会随着大企业的策略性行为以及大企业与中小企业之间关系紧密度的变化而处于不断演进的过程之中。从对现实中诸多大企业集群演进发展的形态过程来看,其结构演化路径可以表现为“正向一体化”和“反向一体化”两个方向。

“正向一体化”的演化路径多是以“松散单寡头型”作为起点,进而向“紧密单寡头型”进行演化,为了更好地体现正向一体化进程的过程特征,这里将“紧密单寡头型”进一步划分为“初级紧密单寡头型”和“高级紧密单寡头型”,在初级和高级紧密单寡头型大企业集群内,大企业与中小企业的共生模式以及领袖企业所起到的作用对于推动产业集群网络的演进是有差异的。

反向一体化的起点一般有两个:“松散单寡头型”、“松散多寡头型”。如果是从“松散单寡头型”大企业集群为起点的,则演化路径依次为“松散单寡头型—松散多寡头型—紧密多寡头型”。如果是从“松散多寡头型”大企业集群为起点,则演化路径就缩短为“松散多寡头型—紧密多寡头型”。两个路径的区别取决于集群形成初期进驻的领袖企业的多寡。

4. 领袖型企业的角色定位

(1) 松散单寡头型结构

① 共生模式

领袖企业和中小企业形成的共生模式主要是以Mα1或Mβ1的“点共生”模式为主。即以领袖企业为代表的共生单元和以中小企业为代表的共生单元之间发生偶然性的市场交易,彼此之间的共生机制是“市场制”。在共生媒介中,“市场制”属于一种外生媒介,所以具有很强的不确定性和不可控性,因而使得共生单元之间的交易具有“偶然性”和“随机性”。

② 角色定位

领袖企业由于缺少同集群内其他企业之间的配套和合作,所以会倾向于同“外部资源”进行交流和合作,并在“点共生”的模式下同集群内的中小企业之间发生偶然性的市场行为,因此起到了“联络人”的作用。在联络人角色定位中,当领袖企业同外部资源之间发生互动性合作时,比如获取订单、组建创新联盟等,在交互的过程中会实现资金、人才、技术等资源的流转。在集群内,领袖企业也会通过“点共生”模式下偶然的市场行为同集群内的企业进行短期的合作,在这个过程中,也会对集群内的中小企业产生一定的“溢出效应”,只是这种效应是少量的、零散的和不系统的。

由于仅有一个“领袖企业”存在,集群内不存在能够与之抗衡的竞争对手,所以领袖企业层面的“竞争性行为”比较少,而中小企业层面的竞争相对比较激烈。同时,由于网络结构是“松散的”,所以领袖企业从“本地化网络”中获取的支持非常少,同集群内企业的合作比较少。比如,由台商投资大陆形成的“东莞模式”以及以IT产业为主体的台商投资的“昆山模式”,最早都是由台资企业落户大陆后逐渐发展形成。1985年,第一家台资企业落户东莞,1990年第一家台资企业落户昆山,处于这个阶段的产业集群就是典型的“松散单寡头型”大企业集群,而这些台资企业选择落户大陆都是受到了优厚的招商引资政策的吸引,而且由于本地的生产网络尚未建立起来,所以这些台资企业与本地企业的合作非常少。

(2) 松散多寡头型结构

从大企业集群网络结构演化路径来看,松散多寡头既可以是某一产业集群发展的“初始状态”,也可以是由“松散单寡头结构”演进的“发展状态”。在不同的状态下,领袖企业和中小企业之间共生的模式、领袖企业的角色定位都是不同的。

① 共生模式

在初始状态下,领袖企业和中小企业形成的共生模式与松散单寡头结构相似,主要以Mα1或 Mβ1的“点共生”模式为主。

在发展状态下,共生模式则由Mα1或Mβ1的“点共生”模式向Mα2和Mβ2的“间歇共生”模式转化。从本质上来看,Mα2和Mβ2的“间歇共生”模式也以“市场制”为基础,但是与Mα1或Mβ1相区别的是,领袖企业共生单元和中小企业共生单元之间发生的是不连续的间歇性市场交易行为,其中不仅包括“市场制”这种外生媒介,同时在彼此不断进行的合作中也形成了“内生媒介”,但是由于合作的长度和频度较短,所以这种内生媒介是相当不稳定的,表现为共生单元之间虽然脱离了完全的随机性和偶然性,但是还是存在不稳定性和不连续性的特征。

② 角色分析

在初始状态下,领袖企业起到的作用同“松散单寡头结构”中的一样,起到了“联络人”的作用。“卫星平台式”产业集群就是一个典型的代表,集群内的领袖企业多重视与外部的技术合作,忽视与周围的中小型卫星企业的互动;同时领袖企业利用垄断市场势力对卫星企业的产品和服务实施压价,给产品的质量和升级带来隐患,使集群面临一荣俱荣、一损俱损的风险[7]。王缉慈也指出这类企业的转移使中国开发区未来可能出现“空洞化”现象[8]。东莞及昆山等珠三角和长三角地区的台资企业的迁移就呈现出了典型的“抱团打天下”的集群式移动的特点,不仅减少与当地企业的交流,同时流动性又很强。

在发展状态下,由于集群内的领袖企业不再只有一家,而且不同的领袖企业在发展的过程中会由于自身资源基础、创新能力以及与其他企业互动协作能力的差异而出现分化,并由于自身发展能力的差异而拥有不同的角色定位。不同的领袖企业在“核心能力”和“结网能力”这两个层面的发展是差异的和不均衡的,由此也决定了领袖企业群体内角色的分化:核心能力相对较强而结网能力相对较弱的大企业主要起到“联络人”的作用;而结网能力相对较强而核心能力相对较弱的大企业主要起到了“代理人”的作用。由于联络人的作用在“松散单寡头结构”中已经进行了阐述,这里重点对“代理人”的角色定位进行分析。

在“代理人”的角色分析中,领袖群体出现了分化,一种是“结网能力较强”的企业;一种是“结网能力较弱”的企业。结网能力强的企业在通过间歇性合作建立起来松散的分工协作体系的过程中起到了主导的作用,并能够通过与另一种领袖企业和中小企业的合作实现知识、技术、资金等资源在集群内的流转,增加“溢出效应”,所以结网能力强的领袖企业起到了典型的“代理人”的作用。

(3) 紧密单寡头型结构

根据大企业集群网络结构演化路径来看,紧密单寡头可以分为两种模式:“初级紧密单寡头结构”,“高级紧密单寡头结构”。

① 初级紧密单寡头结构

共生模式:领袖企业和中小企业形成的共生模式都主要是以Mα3或Mβ3的“连续共生”模式为主。连续性共生机制是以“中间性体制”为基础的。中间性体制是共生机制“质”的飞跃,其最重要的特点是形成了相对稳定的股权、正式或非正式的契约、信任、友谊等内生媒介。共生单元之间通过内生媒介的信息与能量交流的效益要高于通过外生媒介交流的水平。这种共生机制消除了共生对象的随机性,减少了信息和能量在传导过程中的损失。日本的“丰田城”就是该种类型大企业集群的典型代表。在丰田城内,拥有诸多围绕“丰田公司”进行加工装备的汽车零配件企业,集群内形成以一个核心龙头企业为协调中心的等级式金字塔的层级结构,这个结构着眼于长期的合作和共同的协调发展,丰田公司和中小企业都能够从这个分工协作体系中各取所需,互补合作,实现多赢。

角色定位:集群内唯一的领袖企业在集群内已经形成了紧密的分工协作网络,所以主要起到了“守门人”的作用。领袖企业作为守门人,具有很强的本地结网能力,而建立起来的集群网络的运行是建立在信任、共同目标以及契约等特定的网络组织协议基础上的,对长期合作收益的共同预期会最大程度地减少机会主义等行为的发生,这必将有助于降低和消除市场进入、产品研发等方面存在的风险。同时,由于领袖企业同其他企业相比,在规模、创新以及品牌等方面都具有很大的影响力,所以其与集群外部组织机构之间的合作就在很大程度上决定了产业集群的“开放性”。由于领袖企业与中小企业之间存在“能力势差”,而且二者之间又建立了本地化分工协作网络,所以领袖企业可以通过集群网络关系增加外部资源在集群内的溢出效应,减少产业集群路径依赖所带来的锁定效应。

② 高级紧密单寡头结构

共生模式:在高级紧密单寡头结构下,领袖企业与中小企业之间的共生模式转化为“母子公司”的共生模式,即主要是以Mα4或Mβ4的“一体化共生”模式为主,是以“科层制”为基础的,是几个共生单元一体化为一个大企业的共生过程。在一体化共生模式下,超稳定的计划和行政指令等内生媒介将领袖企业和小企业黏合为一个统一的企业群体,降低了共生单元选择共生对象的搜寻成本,并使共生单元之间的信息和能量交流有了稳定的载体和边界。与科层制对应的统一规制是关系缔约活动的另一种,它具有使交易脱离市场并根据一种权威关系在企业内部进行组织的一元结构。在专用性的人力资产和物质资产趋于单一时,这些资产会缺乏向其他用途转移的可能性,从而产生纵向一体化组织。

角色定位:与初级紧密单寡头结构相似,领袖企业主要起到了“守门人”的作用。有所不同的是, 中小企业一般多为企业集团内的子公司或是孙公司;领袖企业则指代企业集团内的母公司。

(4) 紧密多寡头型结构

① 共生模式

在紧密多寡头集群网络结构下,大企业和中小企业形成的共生模式也主要是以Mα3或Mβ3的“连续共生”模式为主。大企业和配套的中小企业在长期的合作中,实现了物流、信息流、资金流等资源的交换,双方之间频繁而深入的交流与合作确保了稳定性和连续性共生关系的形成。连续性共生关系的共生机制以“中间性体制”为基础,即包括战略联盟、虚拟企业、商人雇主制等连续性的市场交易。中间性组织是位于纯粹的市场机制和一体化企业机制之间范围很广的谱系,在这种结构下,企业之间立足于“核心能力”的建设,以双方之间积累的信用机制为基础,以双赢为合作目的,依靠价格机制和权威机制配置资源,是纯市场、纯科层企业以外的第三种协调经济活动的制度形式。正式或非正式的契约、信任基础等社会资本构成了领袖企业和中小企业共生单元之间的内生媒介,实现了高效率的信息与能量的流转和共享,消除了共生对象选择的随意性,保证了信息和能量传导的完整性和真实性。

② 角色定位

在紧密多寡头结构下存在两个共生单元:一个是包含一个以上领袖企业的群落,一个是为领袖企业配套的诸多中小企业组成的群落。由于集群内部形成的紧密网络关系不仅存在于领袖企业和为自己配套的中小企业之间,也存在于领袖企业之间,所以在这种结构下,领袖企业在“领袖企业共生单元”和“中小企业共生单元”中的角色定位是不同的,前者主要起到了“协调人”的作用;后者主要起到了“顾问”的作用。

在“协调人”的角色定位中,由于不同的领袖企业在战略定位、资源优势以及结网能力等诸多方面的差异,必然导致领袖企业群体内部的发展呈现非均衡性的特征,有的领袖企业承担“领头羊”的职责,有的领袖企业则是作为“追随者”,因此,在协调人的角色定位中,起到“领头羊”作用的领袖企业成为“协调员”,在领袖企业群体中实现信息和能量的交换和共享,对于整个网络而言,此种领袖企业是网络中的关键节点。

在“顾问”的角色定位中,领袖企业对配套中小企业给予充分的支持与辅导,以打破产业链发展的“短板”,提升产业链的整体竞争力。比如,领袖企业让零部件厂商参与最终产品的设计中来,并在“集体智慧”的基础上推动整条产业链的创新;在零部件开发阶段,领袖企业对零部件厂商提供人力和技术辅导,以减少新产品开发的风险等。因此,在顾问角色定位中,中小企业可以依托领袖在产业链条上的整合和协调能力,实现信息和能量在整条产业链上的流转和共享。

四、 结 语

领袖企业的发展水平在很大程度上影响了大企业集群整体的竞争实力和优势。从经济规模来看,领袖企业是整个集群经济价值创造的“拉动极”,同上下游企业之间的采购支持构成了配套企业后续发展的重要基础,所以,随着大企业经济规模的不断扩大,集群内就会形成越来越多的配套需求,从而产生更强的经济吸引力,进而推动产业集群整体规模的扩充和发展。从技术研发上看,大企业集群各主体在知识和资源上的分布是极不均匀的。在技术创新能力和优势上看,领袖企业具有压倒性的优势,同时也是技术创新和知识溢出的主要推动者。大多数的配套企业是领袖企业的分包或者订单任务的加工型企业,为了获得集群中的成本优势,很多领袖企业乐于向这些配套企业输出先进的技术和管理经验,以提升最终产品的品质和市场竞争力。同时,众多配套企业为了争取领袖企业的订单,也纷纷加强自身的管理和技术创新,以期获得领袖企业的长期交易和支持。从品牌上看,很多以资金和技术密集型产业为主的大企业集群,其形成主要是以有竞争优势的名牌领袖企业为诱因的,这些名牌企业与外界联系非常广泛,同时通过带动专业化生产和配套服务的中小企业而形成了有机协调发展的产业群落。因而,积极培育和做强领袖企业是促进大企业集群快速发展的“杠杆”,但是,在不同的集群发展阶段以及网络结构下,领袖企业的角色以及对大企业集群发展所起到的作用是有差异的,因此需要因时制宜、因地制宜地制定出领袖企业的培育和扶植计划,以有针对性地推动本地集群的快速发展。

参考文献:

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