双元性组织的实现路径研究

天津财经大学 马洪丽

随着技术的进步和经济的全球化，快速和不可预测的环境变化已经成为当今竞争的主要背景。外部环境的日益复杂和动荡，使越来越多的学者意识到识别高度竞争环境对企业的影响，是保持一个企业核心竞争能力的关键。环境变化的影响，不仅体现在环境创造的需求与企业所拥有的能力不匹配，还体现在管理者不能意识和理解这种变化。虽然大多数学者已经认识到环境变化的节拍和不可预测性，但是隐藏在环境变化中的潜在悖论，常被忽略。逐渐的学者们开始关注组织中各种悖论(如效率与创新、渐进与突变、探索与开发等)的平衡及融合问题。二元组织模式可以说是对这些悖论进行融合的一种有效途径。学者们发现，在日益动态复杂的环境下，成功的组织体现出既能有效运作当前的事业，又能主动适应明天需求的特征。

1 双元性组织理论概述

双元性理论是一种新兴的管理学理论，这一理论由于其内容的新颖和独特性受到国内外学者的广泛关注，有学者指出双元性理论将会成为未来管理学领域的主要研究方式之一。但是，目前有关双元性的研究还存在不少问题，因此有必要从理论渊源着手，对双元性概念进行准确界定。本文通过对现有双元性文献的研究和整理，对双元性理论的整体脉络进行了梳理。

双元性的直接理论来源是组织进化理论。该理论认为，组织如同一个有生命的机体，要想生存，必须能够适应外部环境所发生的各种变化，概括起来主要包括渐进式和突变式这两种变化。由于这些变化的特征不同，所以对组织有不同的要求，一般而言，适应渐进式变化的组织通常不能适应突变式变化。因此，Duncan在前人研究的基础上提出组织在面对以上两种不同的环境变化时，必须调整组织结构以适应环境的变化，提高自己的适应能力。他认为组织可以通过构建二元结构来解决这一悖论，即在组织中一些部门专门从事开发性活动，另一些部门专门从事探索性活动，两者尽量互不干扰。这种想法后来被组织理论学者们接受，形成了双元性理论的第一个研究范式——结构范式[1]。但是，在此之后很长的一段时间，双元性理论并没有受到太多的关注，直到1991年March发表了一个题为《组织学习中的探索与开发》的论文，指出了学习在组织生存中的重要性，并提出了开发性与探索性两种学习的概念，至此，才重新激发了该理论的活力。因此，组织学习理论是双元性理论的复兴。

针对双元性的内在悖论，一些学者认为双元性实质上是一种辩证的思维方式，企业的管理者尤其是高层管理者应具备这种矛盾思维的能力。于是，他们把管理者行为和矛盾冲突理论引进双元性研究领域。在此基础上，产生了强调管理者双元性的矛盾思维理论。2004年，Gibson和Birkinshaw提出了情景型双元的概念，产生了组织情境理论，实现了对结构型双元的突破，开拓了双元性研究的新领域。他们认为，除二元结构以外，组织还可以通过情景来培育员工的双元性思维能力。它更加注重组织文化和员工思维方式的转变，更加注重高管的影响。

动态能力理论把双元性理论推到一个新的发展阶段。随着对双元性理论研究的增加，学者们日渐发现双元性能力与动态能力之间有很多的相似之处。最初，学者们只是通过文献来谨慎的验证两者之间的关系，并认为他们相互影响。后来随着研究的深入，学者们明确地指出，双元性能力与动态能力之间存在一定的同一性，双元性属于动态能力的一种。把双元性能力看作一种动态能力，丰富了双元性理论，推动了双元性理论的快速发展[2]。目前，随着全球经济一体化的迅速发展，使组织间竞争变得更加激烈，组织间关系也变得日益重要，于是双元性理论开始向组织间层面扩展，主要包括战略联盟和社会网络这两种视角。

总体而言，通过不同学术背景的学者们的长期努力，双元性的概念和理论呈现出日渐丰富的态势。

2 双元性组织的实现路径

在理清了双元性的理论脉络之后，如何构建双元性组织，构建什么样的双元性组织，成为学术界关注的焦点，学者们先后提出了结构型、情景型和领导型三种类型的双元性。下面我们将对这三种类型的双元性进行详细的阐述。

2.1 结构型双元

结构型双元最早由Duncan于1976年提出，认为组织要想获得长期成功，必须考虑用于探索性活动和开发性活动的双重结构。探索性活动以新奇、试验和风险为特征，要求创新、变革，探索新机会、新知识和新技术；开发性活动以提炼、效率和选择为特征，要求有效性、生产率和利润。这些相异的特征决定了它们需要不同的组织结构。Duncan提出组织必须根据创新过程所处的阶段来调整组织结构。在探索性活动中采用有机式结构，开发性活动中采用机械式结构。这实际上是一种“时间上分离”的方案，也被称为“间断平衡模式”。1996年 Tushman和O’Reilly提出了“空间分离型”的双重结构，认为在组织内部，不同的空间中同时设立功能相异的组织结构，以此来满足不同元素对组织结构的要求。

结构型双元是一种自上而下的组织形式，其组织结构，由组织的最高领导根据组成元素的特征来决定。组织的高层领导负责空间上分离机构的资源整合。在这种结构中，一般只需要组织的高层管理者和负责人具有双元性思考和行为能力，对其员工没有特定的要求。与其他的跨职能团队相比，结构型双元有利于减少新旧元素间的相互干扰，从而快速获得学习效应的优势。但是，结构型双元也有其明显的缺点，具体表现为：(1)相互独立和分割的子结构之间，由于缺乏联系容易形成对立的状态，从而滋生狭隘的本位主义观念，导致结构型双元的失败。(2)为增强子结构之间的相互联系，促进相互沟通，组织需要明确共同的愿景，建立基于整体的激励机制，并设立专门的管理职位，负责协调异质性子结构间冲突。因此，需要较高的协调成本。

2.2 情景型双元

情景型双元Gibson和Birkinshaw(2004)正式提出了情景型双元的概念，他们把双元性定义为一种能力，一方面既要有实现产品、市场和技术长期发展的能力，称之为“适应性”；另一方面又要有保持短期盈利和协调的能力称之为“一致性”。认为情景型双元是指在整个业务单位范围内同时展现一致性和适应性。为确保情景型双元有效实施，首先要求组织的全体成员(包括一线员工)都要具有某种双元性。其次，为了实现员工的双元性行为，组织的高层管理者要营造适当的情境，鼓励员工充分展现其双元型特征，允许员工在两种相互冲突的需要之间自由地分配时间。组织情境有以下四个特征：纪律、拓展、支持和信任。纪律是鼓励员工去完成他们应该完成的目标；拓展是指要有能使员工愿意实现更多相悖目标的情境；支持是指员工之间互相帮助、互相包容的氛围；信任是创造可靠工作环境的特征之一。前两个特征被称作组织情境的硬要素，能够产生一个有效地组织，后两个特征被称作组织情境的软要素，能够创造和增强相互支持和协作的组织环境。四种元素之间的平衡从而导致了情境双元的产生。具体来说，他们根据绩效管理和社会支持这两大维度，区分了双高、双低以及一高一低四种类型的组织情境。研究表明当以上提到的维度都处于高水平时，组织的双元性情境才会加强，员工的双元型行为才会处于最高水平，从而，业务单位的绩效也最高。

情景型双元有利于激发全体成员的创造性和积极性，鼓励员工为组织的发展出谋划策，从而有利于提高组织发现和把握新机会的能力。但是情景型双元也有其固有的缺点，首先，需要大量的人力资本投资。由于双元型或有潜力成为双元型的个体较少，此外，组织还需要对其进行系统的培训，因此需要大量的成本。其次，建设双元性情境的周期较长。组织情境，尤其是“社会支持”等软情境的形成不是一蹴而就的，需要组织全体成员的长期努力。再次，产生机会主义行为的可能性增大。情景型双元赋予员工较大的自主权，一定程度上降低了任务的规范性和可衡量性，从而易于造成信息不对称，增加组织成员的机会主义行为。情景型双元在组织识别机会的情境中特别适用，如在渐进式创新的实施过程中，情景型双元可以充分发挥其群体协作优势[3]。

2.3 领导型双元

高层管理者作为组织的关键领导，在塑造双元性过程中有着重要的作用。组织采取什么样的途径适应适应未来变化，与领导者的特质、团队偏好和战略决策密切相关，领导型双元是结构型双元和情景型双元的重要补充。要想实现领导型双元，领导者们必须有以下特质[4]：首先，领导者要有矛盾思维观念，能够处理矛盾性问题，并有动力和能力去追求一些看似矛盾的机会和目标。其次，领导者要有充沛的精力，能够一心多用，在一定时期内履行多重角色，承担多种不同任务。最后，领导者要不断地完善和充实自己，更新自己的知识、技能和专长。

3 总结与展望

本文在前人研究的基础上，对双元性理论进行了梳理，并详细阐述了双元性组织的构建方式，对和领导型双元三种类型双元性的内涵进行了界定，详细描述了结构型双元和情景型双元优缺点，为以后的研究奠定了基础。但是，对于这三种双元性的适用情境，即在什么样的环境中，采取何种类型的双元性没有进行分析。此外，在同样的环境下，不同的行业(如制造业和服务业)是否应该采取同种类型的双元性，这些问题都有待于以后进一步的研究。

[1]R B.Duncan.The Ambidextrous Organization:Designing Dual Structures for Innovation.The Management of Organization Design:Strategies and Implement,New York:North-Holland,1976.

[2]凌鸿,赵付春,邓少军.双元性理论和概念的批判性回归与未来研究展望[J].外国经济与管理,2010,32(1).

[3]周俊,薛求和.双元性组织构建研究前沿探析[J].外国经济与管理,2009,31(1).

[4]李桦,储小平,郑馨.双元性创新的研究进展和研究框架[J].科学学与科学技术管理,2011,32(4).