多元化集团管控模式研究：以Z集团为例

暨南大学管理学院 谢铁娇 戴良铁

1 Z集团概况及存在的管控问题

Z集团以毛毯业务起家，是目前国内乃至世界最大、最专业的毛毯生产基地，年产值超过20亿。经过近20年的发展壮大，现已从传统单一的制造型企业发展为拥有7家下属企业，涉及制造业、商品流通、电子商务、房地产开发等多个业务领域的多元化业务集团。

Z集团是一家具备较强发展意识、危机意识，不断追求进步的企业。在企业领导人的带领下，完成了从毛线、毛毯单体公司运作向涵盖家居、电商、投资等业务领域的集团化运作；在整体经济形势不利的情况下，适时提出减法与乘法的扩张策略；同时，引入管理咨询公司合作开展内部管理体系的建设，这将为未来的持续、稳定发展奠定良好基础。然而，其内部管理体系建设工作开展不畅，基本处于“人治”状态，明显滞后于业务的发展速度；同时，随着企业规模的壮大，业务的扩展和延伸，子公司数量的增加，现有集团管控的弊端凸显。从Z集团的发展历史看，目前处于集团化管理组织形态，从内部管理上容易出现基于权利分解的管控危机；另一方面，Z集团实质上并没有经历职能型组织的阶段，所以在现阶段易于出现职能专业分工方面的自治危机，尤其是在集团公司。而关键职能的缺失、弱化，也在很大程度上影响集团管控的实施效果。因此，选择适合Z集团战略和发展的管控模式，日益成为集团领导层重点关注的问题。

2 Z集团管控模式的影响因素

在选择Z集团管控模式前，首先应考虑集团未来的发展方向和战略要求因素的影响。就Z集团整体而言，近期的目标是“做大规模”和“管理规范”，体现了从外延发展向内涵式增长的转变。对于集团公司，未来的发展方向是“战略管控”、“资源整合”、“引导提升”。

(1)做大规模。包括减法和乘法两方面的内容。减法是指对部分业务不再进行规模扩张、重点提升质量、做强，乘法是指对部分业务实施快速扩张的策略、迅速扩大规模。这要求集团公司能够对相关下属企业进行定位、规模发展规划、资源支持、发展过程控制，而下属企业则需按照集团公司的意图，实施完成规模的做大。

(2)管理规范。主要取决于各项管理模块是否有正确的管理政策、可操作的制度流程、以及良好的执行。这要求集团公司能够制定正确的管理政策，并对政策的落实过程进行有效把控，而下属企业则需按照集团的政策，进行制度流程的建设，并落实实施。

(3)战略管控。集团公司(总部)依据集团整体的发展目标确定各业务板块的子战略目标，通过计划管理、预算管理、运营监控、审计等方式对下属企业的战略实施过程进行有效监控，同时，综合内外部经营环境的变化，对下属企业的战略执行情况进行准确的评估，并适时调整、改进。对于下属企业而言，需通过完善的计划管理体系及战略运行机制将战略目标落到实处，形成战略实施的能力。

(4)资源整合。包括外部资源和内部资源两方面。对于外部资源，集团公司应重点形成高端政府资源和通用物质供应商资源的整合能力；对于内部资源，集团公司应形成人、财、物、信息资源的整合能力，使有限的资源在集团内部进行合理的配置、高效的使用。通过资源整合，使Z集团整体效益上形成“1+1＞2”的效果。

(5)引导提升。以集团公司为核心，引领、带动各下属企业实现Z集团内部管理水平的全面提升。要求集团公司能够在人力资源管理、财务管理、供应链管理、品牌管理等方面提出切实可行的改进规划，并指导各下属企业完成相关管理体系的建设，同时，集团公司各专业线应制定合理管理原则、政策，指引各下属企业的专业管理工作在实践中不断改进、提升。除了集团的发展方向和战略要求，集团管控模式的选择也离不开集团各业务之间关联度、产业环境、发展状态、业务结构、管理风格等五大要素，将在下文中进行阐述。

3 Z集团管控模式的选择

3.1 集团管控的三种模式

集团管控模式，是指企业集团的集团公司为了实现集团的整体战略目标，对下属企业采取的职能管控、资源配置、经营风险控制和重大财务控制等策略和方式。依据集分权程度的不同，集团管控模式可分为财务管控型、战略管控型、运营管控型三种基本模式。

财务管控模式下，集团公司对下属企业充分授权，以财务指标考核、控制为主。集团公司的管理以投资收益的管理为主。当然，也存在不能授权的内容，例如重大风险管理、组织业绩管理、关键人力管理、重要的财务管理等。

战略管控模式下，集团公司作为战略决策及投资决策中心，下属企业被授予较大的经营决策权，集团公司一般通过预算、日常的运营汇报等途径间接控制子公司，只对个别重大事项行使决策权。业绩、风险、财务、重要人力资源是必须的管控模块。

运营管控模式下，集团公司作为生产管理中心和经营决策中心，整个集团的集权到极致。除了少量不能集权的内容，如业务单元内部的绩效管理、经营现场基本的业务管理等。

三种管控模式都是在两种极致的集分权体系之间的授权力度取向，代表了在不同职能、功能模块中的权限分配风格。需要注意的是，集团管控模式的搭建应在综合考虑模式合法性的前提下，关注管理关系在整体模式框架内的体现。

3.2 Z集团管控模式的选择

在考虑集团未来发展方向和战略要求的基础上，Z集团管控模式的选择主要根据集团各业务之间关联度、产业环境、发展状态、业务结构、管理风格等五大要素来进行评价。根据Z集团的情况，本研究做了如下分析：

图1 Z集团管控五大要素评价

通过对五大要素的定性评价，初步明确了Z集团未来的管控模式，即“战略管控为主，财务管控为辅”。在确定集团整体管控模式的前提下，结合不同业务板块的特点，主要从战略地位、发展阶段、相关性三个方面有针对性地设计集团对不同业务板块的管控模式。从实践操作的角度来看，考虑到对集团整体产生的影响和决策代价，对Z集团战略地位比较重要，规模比较大，决策风险较高的业务也进行了一定调整。最终确定了其中6家下属企业为战略管控模式，1家下属企业为财务管控模式。

一般来说，集团对核心业务多采用运营管理型或战略管理型的管控模式，但这种选择并非必然，集团战略将对未来可能采取的集团管控模式起决定性作用。

4 集团公司的功能定位

确定了集团管控模式，在集团发展战略的指引下，接下来应明确集团公司的功能定位。本文主要从管控价值的角度分析集团公司的功能定位。结合Z集团的实际情况来看，集团管控主要有六种价值体现：战略管理价值、资源整合价值、组织协同价值、重大风险规避价值、专业服务价值、变革创新价值。

从管控价值来分析，集团管控的目标之一是要产生1+1＞2的效果，即所谓的“总部经济”。从Z集团各业务价值链条看，集团公司尚未参与直接的价值创造。对集团公司而言，应主要通过能力培育、业务重组、资源协同和业务组合等方式来创造价值，并在条件具备时适度参与具有共性特征的核心价值链环节，提供资源共享服务。

通过以上分析，进一步明确集团公司的功能定位，即“战略牵引，资源配置，专业服务，监控协调，投资管理”。

表1 Z集团集团公司的功能要求

结合Z集团的情况来看，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。管控模式并不是一成不变的，将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。同样，集团公司的功能定位也是随着集团的发展战略和管控模式的调整而相应改变的。

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