持续深入 务实精进 再继新篇——谈“后考评时代”的建筑企业信息化

◎ 歌山建设集团有限公司企业管理部总经理 盛景东

随着2011岁末的到来，住房和城乡建设部对全国260余家原特级资质施工总承包企业资质重新就位的现场考评工作将接近尾声，与其它有具体数值要求的硬性指标相比，信息化的现场考评多少会让一些建筑施工企业别有一番滋味。

我国建筑施工行业信息化起步晚，在住房和城乡建设部做出强制性要求之前，建筑企业自发进行信息化探索的尚属少数，大多数建筑企业对信息化的认识尚处于初级阶段。在信息化成为强制性要求之后，那些已被评上或是准备上报特级资质的建筑施工企业则一时陷入被动应付，纷纷仓促上马信息化。回首自2007年3月住房和城乡建设部发布《施工总承包企业特级资质标准》的近5年来，多数原特级资质施工总承包企业都经历了一波三折、苦尽甘来的“被信息化”过程。从最初不知信息化为何物的诚惶诚恐，到软件选型时的茫然无助，再到与软件供应商、硬件供应商、系统集成商等信息化中介服务机构全面合作过程中的信任、质疑、争执、否定、妥协和信任重建，作为建筑施工行业最优秀的特级资质企业终于走过了一个由被动到主动的信息化过程，这是一种历炼，也是一种代价，更是以一种先行先试的勇气趟出了一条建筑行业信息化之路，激励建筑施工行业再接再厉，凝聚成全行业信息化的宝贵经验。

一、正确认识建筑企业信息化建设

正确认识建筑企业“信息化建设”这件事本身，是保证有效性组织和管理建筑企业信息化建设工作的前提条件。以下几个认识需要那些准备实施信息化建设的建筑企业的领导者和管理者给予足够的重视：

（一）信息化的本质是管理提升

一说起“信息化”，对信息化了解不多的人可能马上就会联想到“计算机技术”、“信息技术”、“网络技术”、“互联网”等等这些相关的专业词汇，似乎信息化理所当然的就是一个与计算机相关的高科技问题。很多信息化实施比较早的企业，包括建筑企业，大多有专门的IT部门，比如“信息中心”、“IT技术部”、“信息管理部”、“计算机中心”等等。这些部门的基本定位就是为其它部门提供计算机技术服务，其人员大多为学计算机技术出身的专业技术人才。这样安排的一个隐含前提就是企业信息化问题就是计算机技术的应用问题，重心是计算机技术。

随着企业信息化建设走向深入，越来越多的企业领导及信息化的主管人员在实践中认识到，把信息化建设当作计算机技术来认识已带来越来越多的问题。这些问题表现在，那些专门的IT部门并不能很好地了解企业的业务需求，一厢情愿地设计些计算机应用程序或是单纯地从技术实现的角度要求业务部门跟着IT部门的设计路线走。而业务部门认为IT部门根本就不懂业务，IT部门的信息化服务不但帮不上忙，反而成了束缚手脚的绳索，不用也罢。企业领导也没有从IT部门的工作中得到有价值的帮助。结果是：IT部门甚感委屈，业务部门怨声载道，企业领导很不满意。这些问题之所以发生，症结在于没有认清信息化建设的本质，或者说是走入了信息化建设的误区。

信息化建设的本质是管理提升，信息化建设的重心是管理问题而不是计算机技术问题，这一点已被越来越多的企业和业内人员所认同。“信息化是三分技术、七分管理”，这句话比较形象地说明了信息化的本质问题。基于这样的认识，近年来在实践中越来越多的企业在淡化IT部门的独立地位，而是以信息化工作组等形式纳入到企业的战略管理等相关的综合性管理部门，将信息化与企业的业务和管理等实际工作紧密结合起来，使得信息化建设成为企业变革和管理模式转型的契机、手段和工具，为企业信息化建设找到了其应有的出发点和落脚点。

（二）正确认识“一把手工程”

一般在谈到要搞好包括信息化建设在内的很多工作时，总是先强调企业的最高领导要重视，要把某项工作当作“一把手工程”来抓。“一把手”一般指的是最高领导，即有最终拍板权的领导。企业最高领导重视，无疑是非常重要的，一则是企业最高领导有一呼百应的权威和影响力，便于形成好的工作氛围；二则是最高领导能够给工作以各种资源支持，方便工作开展。

对于信息化建设工作而言，对一般意义上“一把手”重要性的认识当然没错。但信息化建设，特别是建筑企业的信息化建设，更需要每个层级的“一把手”都要给予充分的重视。首先，信息化的本质是管理问题，管理问题往往都是非常系统的。现代企业信息化的大趋势是整个企业资源规划，甚至包括对企业所在行业供应链和相关机构的整合，整个企业的管理运作是其基本的研究对象。这样的管理问题已上升到企业战略层面，而不再是某个局部问题。只有各个层面的“一把手”都能充分重视，才能解决系统性的管理问题。其次，信息化是个交叉性课题，是计算机技术相关知识与现代企业管理理念、特定企业业务知识、实践经验等交叉融合的新领域，对大多数没有信息化基础的企业来说，都是一个新概念。而企业信息化建设又会涉及到企业的各个层面，覆盖了几乎所有的管理岗位和一些操作性岗位。对于新事物，只有各个层级的“一把手”才能真正理解并予身体力行，才能形成整个企业的信息化工作的良好局面，信息化建设的成功才会有一个扎实的组织基础。

（三）建筑企业信息化建设难也不难

企业信息化建设难，这已是个不争的事实。信息化建设难的不是技术问题，几乎所有的操作性问题，从计算机技术实现的角度来说，都是能够得到很好解决的。难就难在信息化建设的核心是解决管理问题。管理的核心是人，而企业组织中的人是“经济人”、“社会人”，有各种利益关系和心理状态。这点往往是企业信息化走向失败的根本原因所在。据有关数据显示，企业信息化的成功率不到30%。

建筑企业信息化因为起步晚，有关其成功率的数据到目前为止还没看到过。但从实践来看，建筑企业的信息化同样也很难。建筑企业中，总部与项目部之间的管控力度往往是其信息化建设中的焦点问题。这就是利益冲突的表现。另外，建筑企业还存在着很多管理人员，特别是项目部等基层管理人员文化素质普遍不高的问题，这也是建筑企业信息化建设中的一大难点。

难，并不意味着就一定会失败。建筑企业信息化有其后发优势，有其它行业的先行经验可资借鉴，至少可少走“自行开发”这一段费时费力又没效果的信息化弯路。从管理的角度来说，利益问题也不是没有办法。人员素质问题，通过强化培训、充实新人等办法，也是可以解决的。从目前来看，那些扎实推进信息化建设的建筑企业中，因实施效果比较好而被住房和城乡建设部评为“信息化示范工程”的也不在少数。

充分地认识到建筑企业信息化建设的难与不难，才会有一个良好的心理状态和思想准备，从而理性、扎实地推进信息化建设。

（四）信息化建设没有终点

管理是信息化的灵魂，企业经营是持续的，管理问题伴随着企业生存与发展的每一个阶段。信息化建设只有起点没有终点。那种认为建了机房、上了信息系统就算信息化建设完成的认识是要不得的。企业的内部条件、外部环境、管理要求等都在变，相应的信息化软件系统模块，以及硬件设备、网络环境，都要作相应调整，这就决定了信息化建设必然也是动态的、持续的过程。

三、建筑企业信息化建设的组织设计

信息化建设是一项需要有组织、有领导、具有很强专业复合性的系统工程。建筑企业搞信息化建设，第一件最重要的事项就是要解决信息化建设的组织问题，必须要事先进行科学、严密的组织设计。严密、科学的组织领导机制是信息化建设成功推进的组织保障和基本前提。

信息化建设的组织设计原则就是要以适当的组织形式将建筑企业上、中、下各个管理层次人员的作用都要纳入信息化建设的进程中，形成将信息化与管理变革相结合、上下联动、发挥合力、组织有序的良好运作机制。做到既能很好地体现“一把手工程”的精神，又能充分调动起一般管理人员或操作人员的积极性，从而将信息化建设与实际工作紧密结合落到实处。

在公司总部层面，要建立“信息化工作指导委员会”（以下简称“信指委”），由公司最高领导，比如董事长或总裁，亲自挂帅任该委员会的主任委员，其它公司高层领导及重要分支机构的负责人任该委员会的副主任委员，各职能部门及一般分支机构的负责人任委员。这样的委员会是信息化建设的最高决策机构，是“一把手工程”的具体体现。“信指委”职责定位为“提供资源、行政支持、业务指导、协调关系、监督检查”，即，一是要为信息化建设提供人、财、物等必须的资源；二是在具体工作安排上对信息化工作给予方便；三是在业务对接上要为信息化实现提供切实可行的指导建议；四是要协调信息化过程中出现的各种利益关系，保证信息化顺利推行；五是对信息化建设的整个过程及其效果要进行监督和把关。

“信指委”下设“信息化工作组”，作为“信指委”落实信息化建设具体工作的组织机构，实际放在公司战略管理或综合管理的部门，如企业管理部、战略管理部等，该部门负责人兼任信息化工作组组长，或直接指导信息化工作组组长的工作。由这样的部门去主导建筑企业信息化建设工作，是为了达到将信息化与企业实际运作管理密切结合的目的。信息化工作组的职责，包括拟订信息化规划草案、信息化建设总体筹划、业务需求调查、业务协调、流程整合、软件选型、组织培训、进度控制、过程质量监控、网络组建、对外沟通、向“信指委”汇报工作等整个信息化建设过程中的各项工作的实施。应将公司总部其它各职能部门的骨干人员也纳入信息化工作组，以建立信息化推广的广泛组织基础。

在区域公司或分公司等分支机构也应成立由2至3名经过培训或考核符合要求的人员组成的该分支机构的“信息化工作小组”，这个信息化工作小组由分支机构的负责人直接指挥，并将下属的项目经理纳入组员。由这样的小组指导推进特定区域范围内分支机构、项目部的信息化建设工作。在项目部层次，要注意有意识地多培养一些综合素质比较好的管理人员作为项目层次信息化骨干人员，让他们对项目部信息化发挥指导和协调的作用。

在以上自上而下的信息化组织架构中，要注意一些关键、核心人物的人选。从整个企业信息化建设来看，总部的“CIO”角色至关重要。建筑企业一般没有专门的所谓“CIO”，但确实应当有这样的角色。这个“CIO”角色，可能是某位副总裁、综合部门的负责人或是信息化工作组组长，或是几种身份的兼职。理想的“CIO”角色要非常了解建筑行业、熟悉企业运作过程、有系统的现代企业管理知识、对计算机技术和信息化有深刻的理解，组织协调能力强，还要具有敏锐的洞察力和坚韧不拔的个性品质，是个典型的复合型人才。这样的人选，如果没有现成的，则可以通过外聘或内部培养获得。对外聘的合适人选，要给他一个了解、熟悉企业的时间；对内部培养的合适人选，要外送进行必要的专门培训，弥补其知识结构的不足。

四、建筑企业信息化建设的规划

要建设先规划。信息化规划是信息化建设的开端，决定了整个信息化建设的方向。没有规划的信息化缺乏全局性的战略思考，会造成一个个信息孤岛、硬件资源浪费，脱离了信息化的本质，走向为信息化而信息化的死胡同，必败无疑。

信息化规划的基本依据是企业的发展战略和清晰的业务流程。在信息化规划阶段，建筑企业应明确至少在3至5年内的业务拓展计划、可能的业务规模，纳入信息化的业务或工作范围，信息化推进次序和进程，企业现有IT资源状况及整合等。同时，要从企业变革的角度重新审视现有业务流程的适宜性，把信息化当作企业管理模式和战略转型的契机，对企业现有业务流程进行重新梳理、优化或再造，以期用信息化的形式固化下来。

企业发展战略制订和业务流程的梳理，是建筑企业发展的核心，是专业性较强的工作，同时也是最容易产生内部分歧和引发利益冲突的全局性问题。这样的敏感而重要的问题，建筑企业内部处理相对复杂的多，这时有必要引进外部智库专家或是熟悉建筑行业的专业咨询机构来参与一起处理，更有利于问题的解决。一是因为外部专家没有直接的利益纠葛，容易平熄纷争，所谓“外来的和尚好念经”；二是外部专家提供专业服务，能够很好地帮助企业理清思路。

五、建筑企业信息化的选型

有了好的信息化规划以及梳理清晰的业务流程作为基础，接下来的重要工作就是信息化的选型。选型包括信息系统软件的选型以及硬件选型，重点是信息系统软件的选型。

作为信息化的先行者，一些建筑企业曾经走过“自行开发”这条艰辛之路。从勇于探索的角度来看，他们为整个建筑行业的信息化走向成熟做出了不可磨灭的贡献，现在不少知名的建筑行业信息系统软件，大多都是以这些早期从事信息化自主开发的建筑企业信息系统为基础发展完善而来的。但今天看来，如果建筑企业再走自主开发之路显然已不合时宜。无论是国外品牌还是国内厂商，均能提供足够建筑企业实施全面信息化的需求的、比较成熟的信息系统软件产品。相对而言，自主开发费时费力，且不能保证最终效果，容易坐失战机，对大多数建筑企业来说，风险很大，得不偿失。这一点已成共识。怎样选择合适的软件供应商及其产品，即软件选型，成了大多数建筑企业信息化建设中至关重要的一步。

软件选型，怎么选？首先，要想好是采用国外的，还是选择国内的软件厂商。国外软件一般多为欧美国家的品牌，市场声誉高，管理理念先进，国际影响力大，服务意识好，但同时价格高昂，有些理念也未必能够适应中国国情；国内的软件，价格实惠，发展多年也比较成熟了，但需要完善的地方仍然还有很多，实施服务能力也有待提高。一般来说，财力足够、国际项目多、或是应项目投资方要求的建筑企业，可能会采用国外品牌的项目管理系统等信息化软件。大多数国内建筑企业，可能会更多地选择性价比高的国内品牌信息化软件。其次，要注重对软件供应商实施能力的考察。从某种意义上讲，软件供应商的实施能力可能比其提供的软件产品本身更加重要。考察软件供应商的能力，除了要看其营业执照、注册资本、开发资质、人员素质、运作模式等基本面信息之外，重点要实地调查了解其典型客户的实际信息化运作效果。要选择那些与本企业比较类似的建筑企业的典型客户去详实考察，了解其实施中遇到的问题，供应商是如何予以指导解决的，以及典型客户对软件供应商的评价等。考察之前要事先针对信息化实施的整个过程，设计一个问题比较系统的调查问卷，考察中要重点关注典型客户不同层面的人员的反映信息以及其系统运作数据是否充实，从而形成对软件供应商比较客观的综合印象。再次，要了解供应商软件产品本身与本企业需求是否基本相符，是否有适当的二次开发，软件产品的易用性如何，以及软件产品与第三方软件的集成可能性问题。

硬件选型应本着“性价比高，适度超前”的原则,与软件供应商以及网络硬件集成商协商确定。如果企业信息化人员没有足够的专业知识或经验独立判断，还应咨询外部专家参与研究确定。此外，还可考虑聘请专业的信息化顾问公司参与软硬件选型，并监理整个信息化实施过程。

六、建筑企业信息化建设的过程控制

如果把建筑企业信息化仅理解为“建个机房，买套软件而已”则实在是过于粗浅。信息化建设追求的目标是成功。事实证明，建筑企业信息化建设的关键成功要素包括软件产品优劣、软件供应商顾问能力和服务支持能力、建筑企业的指挥控制能力和内部管理水平等，任何要素的失控都可能导致信息化处于半死不活的状态。控制活动贯穿整个信息化建设的过程，包括组织设计、信息化规划这样的事先控制。事关软件供应商的，诸如软件产品优劣、软件供应商顾问能力、软件供应商的服务支持能力等应在软件选型阶段严格把关，充分做好调研，慎重进行选择。

信息化实施推广阶段的有效管理，即事中控制，是对建筑企业自身能力的综合考验。事中控制包括：制订阶段性工作计划；广泛持续的培训；信息化制度体系建设；管理流程再优化；内部冲突协调；合作单位协调等。事中控制更加日常化，面对的具体问题更多。

1、制订阶段性工作计划：

信息化建设要本着“总体规划、分阶段推进、分层实施”的原则进行。在总体规划的基础上，制订分阶段推进计划，比如一期工程、二期工程等，并对其具体内容进行清晰的划分。一般来说，可以考虑将那些基础性的、能及时见效的功能系统放到一期工程进行，比如协同办公系统（OA办公自动化）、人力资源管理系统、财务会计系统等，这些功能系统的特点是代替手工劳动的效用大，快速见效，能提供企业运作的基础数据，涉及利益冲突少，容易得到广大员工的广泛支持。二期工程，需要大量的基础数据作支撑的系统，如财务管理系统、决策支持系统等，或是实施难度大、利益冲突较集中的系统，如项目管理系统、资金管理系统等。在不同推进阶段，都要考虑在总部、分支机构、项目部等不同层次的具体实施计划和相应措施。

2、广泛持续的培训

信息化建设最大量的工作就是培训。推进的过程，其实就是培训的过程。首先要考虑对所有纳入信息系统的员工都要进行适当的培训；其次，培训要持续进行，贯穿始终，让持续广泛的培训形成一种特有的氛围；再次，对不同对象实施不同内容和方式的培训。对公司高层领导要培训一些管理理念、信息化的基本思想、使用操作技能，采取小范围讲座和个别指导的方式进行；对信息系统的实施人员，要培训其企业管理、业务流程优化、信息系统的架构和参数设置、软硬件维护等相关知识和技能；对中层管理人员，要培训其企业管理理念、信息化思想、业务流程优化、系统模块功能、使用操作等相关知识和技能；对信息系统的一般使用人员，应着重培训其系统模块功能和使用操作等相关知识和技能。

3、信息化制度体系建设

伴随着建筑企业信息化建设的持续推进，信息化制度也应相应地随之丰富和完善起来，逐步形成适合本企业信息化有效管理的制度体系。成功的信息化建设需要完备的制度体系予以保障。而制度的建设又要面向企业的实际问题，在推进中按需制订，出现问题不断地予以修正和完善。如此，建筑企业才会构建起适合自身的、切实可行的信息化制度体系。信息化制度体系由信息化组织管理制度、信息系统基础设施管理制度（包括机房管理、计算机设备管理、计算机网络管理、网站管理等）、应用系统使用管理制度、信息安全管理制度（包括网络安全使用、电子邮件使用、数据安全、备份管理等）、信息资源管理制度（包括数据编码管理制度、数据收集管理制度等）等组成。

需要强调的是：首先，不同建筑企业信息化制度体系，虽有其共性，但受特定的企业文化和利益分配机制约束，在具体策略和做法上效果会各不相同，故不可生搬硬套其它建筑企业的制度；其次，制度内容要完备，一般应包括制订目的、适用范围、职责权限、具体规定、考核办法、奖罚措施等基本内容；再次，制度执行要切实落实到位，切不可只做纸面文章，流于形式。

4、管理流程再优化

信息化建设的过程是个持续的管理提升的过程。一方面是对已经梳理过的业务管理流程的固化，另一方面也需要针对信息化实施过程中暴露的管理问题进行流程再优化，以达到改进管理的目的。

5、内部冲突协调

信息化推行过程，也是一个管理变革或重新洗牌的过程，必然要牵涉到企业内部各个利益主体的切身利益调整或再分配的问题，从而不断引发新的内部冲突。比如，有些环节就会增加很多在实施信息化以前所没有的数据录入工作，而另一些人可能会因信息化失去一些以往的“特权”。信息化使得项目部的运作过程和数据透明化，可能会激化建筑企业总部与项目经理之间的控制与反控制的矛盾。这些都需要建筑企业去认真研究相应的对策来化解，达到既能满足信息化的管理控制要求，又能解除对信息化的抵制心理。

6、合作单位协调

建筑企业信息化建设必然要与软件供应商、硬件系统集成商、咨询顾问机构等相关单位进行合作。首先，建筑企业作为东道主，应该将自己摆在主导地位，与合作各方进行充分沟通和协商合作，积极主动地思考和解决信息化建设过程中的各种问题，而不是将主动权完全放弃，听任合作方摆布。放弃了主动权，很大程度上就预示着信息化建设的必败归宿。因为，只有建筑企业自身最了解自身的需求，这一点是合作方的最大弱项，也是信息化建设提升管理的关键所在。同时，在缺少监控的情况下，不排除有合作单位责任心不到位的情况发生。其次，建筑企业要从整体有效控制的角度，积极主动地对合作单位之间的合作进行沟通协调，以避免其相互推诿、降低效率的情况发生。

七、建筑企业信息化的持续推进

信息化建设只有起点没有终点。在信息系统初步搭建完成，步入正常运作后，并不意味着信息化实施人员就可以功成身退了。

首先，持续推进将是一个更加日常化的工作。新的分支机构或项目部增加了，必须及时跟进推广实施信息化；其次，新的人员增加了，必须对其进行及时的培训，以将其尽快地纳入信息化运作平台，而老的员工也需要继续再培训更新知识；再次，企业业务流程出现了新的变化或调整，信息系统必须要做适应性调整；第四，企业战略调整了，比如进入了新的业务领域或拓展了新的市场，又要研究新的信息化需求、信息化实施方案以及不同信息系统之间的数据接口及融合问题；第五，社会经济技术条件改变了，比如有了更好的信息化技术路线，以及性价比更高的新硬件设备，就要考虑适时地进行信息系统软、硬件的改造升级了等。

信息化建设是一项事业，正如其它是不可或缺的工作一样，需要建筑企业倾注足够的心力，持续进行有效的管理，才会真正地保证成功。（完）