基于实践的IT服务外包全生命周期管控体系研究

◎ 何劲峰

0 引言

随着信息服务专业化程度的提高和业务的发展，为了聚焦核心业务，很多单位将IT服务进行了外包。而由于外包工作的开展，使得IT服务管理体系中的很多工作职能发生了转移，职能变化导致IT服务管理体系无法正常运转，效果大大折扣。

通过对深圳供电局信息部IT服务外包的调研，发现以下原因导致IT服务管理体系无法正常运转：

1) 组织引入IT服务供应商后,IT服务供应商对IT服务管理体系理解不到位，服务能力不足，无法得到业务部门的认可。

2) 组织机构职能设置不合理，无法有效开展和管理相关项目。

3) 没有管理全生命周期的规范，领导没有抓手。

4) 缺乏有效的工作量评估方法，无法对IT服务供应商开展绩效考核，导致服务质量下降。

为了解决上述问题，需要开展基于提升IT服务质量、优化IT服务管理的IT服务外包管控体系建设工作。

1 关键技术

1.1 全生命周期的IT服务外包管控方法论

1.2 基于平衡计分卡的IT服务外包管理绩效考核办法

2 IT服务外包全生命周期管控体系设计

IT服务外包全生命周期管控体系的构建基于IT服务的规划、建设、运维、改进等完整的生命周期；基于组织角度、流程角度、绩效角度全方位管控的思路。通过审视现有体系的完整性、层次性、合理性和重要制度的正确性，提出修改意见，在更高层次实现IT服务外包和业务的融合，提升IT服务外包的价值。

2.1 IT服务外包全生命周期组织设计

体系的构建和优化取决于IT服务组织的职能是否能够从单一建设型向全生命周期管控型转变，因此，参照IT服务的全生命周期思想开展部门职能设计。在深圳供电局信息部的实践中决定从决策层领导“战略”出发，明确管理层经理们在“设计”、“选择”、“签约”、“转移”、“运营”、“改进”全生命周期过程中的角色和职责，通过执行层专责们的规划、实施和持续改进IT服务外包全生命周期管控体系,并首次在体系中明确了供电局信息主管领导、业务部门、IT服务供应商在体系中的职责。

2.2 IT服务外包全生命周期流程设计

在了解了众多企业实施的ISO/IEC 20000实施案例后，发现目前企业IT服务管理体系运转的主要问题在于没有将全生命周期与ISO/IEC 20000体系相结合，因此，在新的体系流程设计中解决了此问题，调整结果如下图所示：

（1）战略

通过对上年度信息化工作的总结，评价上年IT服务的整体情况，了解业务IT服务需求，审议IT管控体系，并形成本年度IT服务外包的战略决策。

（2）设计

对独立业务IT服务需求开展基于降低IT运营成本、提高运营效率、集中精力于核心业务、转嫁IT风险等要素进行分析，形成IT服务项目。

（3）选择

通过体系的供应商选择指标模型和合规的选择程序，开展招标选择，对业务重要程度、安全性、管理成熟度、外包市场成熟度等指标进行综合评价，保障供应商的IT服务能力。

（4）签约

根据招标合同及供应商投标方案进行技术协议细化及确认，技术协议应从管理目标、服务需求、建设转运维等多方面要求考虑，形成服务级别协议，并签署。

（5）转移

设定合理科学的IT服务供应商转移流程及控制点，使IT服务能够从建设阶段顺利过渡到运营阶段，或者在不同的IT服务供应商中顺利的交接。

（6）运营

根据已有IT服务管理体系的实际情况，建立一系列符合电网服务特色的规范化服务流程和监督服务工作执行情况，协调处理工作中的重大问题。

（7）改进

定期开展面向IT服务供应商的绩效评价、面向IT服务主管部门的绩效评价、面向信息化业务应用绩效评价，不断完善IT服务外包全生命周期管控体系。

2.3 IT服务外包全生命周期绩效设计

为了提升IT服务供应商的工作能力有效评价其IT服务绩效，深圳供电局信息部建立了覆盖现场服务人员、服务经理及服务团队，具有科学性和可操作性的IT服务绩效体系，对指导开展IT服务管理有重要的意义，能够完善IT服务全生命周期管控、加强IT服务过程风险控制，及时了解IT服务的投资效果，引导IT服务供应商健康有序发展，提高IT服务管理团队的工作效率和服务水平，更好地履行信息服务职能。

3 结论

IT服务外包全生命周期管控体系设计将IT服务供应商、业务部门、IT部门纳入IT服务管理,使IT服务全生命周期管控与部门职能吻合；同时该体系确立了IT服务的战略地位，结合大瀑布模式（项目管理）与小迭代模式（ISO/IEC 20000），多体系整合，实现了IT服务管理全生命周期闭环管理。在深圳市供电局信息部的实践中，结合电网企业实际情况，建立了有深圳供电局特色的IT服务外包全生命周期管控体系。通过对流程和权责的定义，监控管理流程、进行绩效评价，规范了IT服务供应商，提升了人员工作效率和管理意识，加强了IT服务全生命周期风险管控，优化了IT服务质量，提高了业务和用户满意度。