GK集团的预算控制模式及控制要点的思考

敬国仁

企业集团是市场经济的重要经济组织部分，也是社会产业价值链的基本组织形式，在市场竞争中具有不可替代的优势。预算控制作为企业集团财务控制的重要手段，具有“全面、全额、全员”的特点，集团的一切经济活动均应该纳入预算控制之中。

GK集团公司是一家拥有20多家全资及控股子公司的跨地区、多元化集团公司，其子公司分布于全国各地，涉足的产业主要以制造实体经济为主。集团总公司主要履行的是管理职责，组织结构的设置主要有财务、审计和法律三个部门，对其下属各分、子公司的管理多采取财务委派制和预算控制的模式。但GK集团目前的预算管理尚处于初级阶段，只有形式上的指标计划，而无实质上的预算管理，GK集团中的子公司分为全资子公司、控股子公司与参股公司。针对GK集团实际情况和结合预算管理理论与实践，对GK集团的预算控制模式的选择和GK集团预算控制要点进行探讨。

一、子公司控制模式的选择

（一）对全资子公司的预算控制

由GK集团总部直接给各全资子公司下达预算目标，如销售额、利润额及其增长率。全资子公司根据总部下达的目标导向，结合实际情况，选择全面预算，包括经营预算、财务预算、专项预算。

经营预算是指与企业预算期损益状况有关的、与公司日常经营活动直接相关的、具有实质性的基本经济活动的预算。主要包括：销售预算、生产预算、直接材料预算、采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、经营费用预算、管理费用预算等。财务预算是指预算期与全资子公司现金收支、经营成果和财务状况、现金流量状况有关的各种预算。主要包括：现金流量预算、财务费用预算、投资损益预算、利润预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等。专项预算是指预算期全资子公司涉及长期投资的、非经常发生的、一次性业务支出的预算。主要包括：资本支出预算、科技开发、研究支出预算、技术改造支出预算等等。编制完预算后报总部，总部有权直接对各全资子公司的全面预算进行审批并直接下达年度全面预算。

（二）对控股子公司的预算控制

针对非全资的控股子公司预算控制，GK集团需要定一个预算投资报酬率或经济附加值。控股子公司编制完预算后，提交子公司董事会进行审批。为保证GK集团公司战略能被子公司经营战略所体现，GK集团公司委派董事必须充分理解集团战略，利用在子公司董事会的投票权。

GK集团公司不需要经常检查预算完成情况，只需期末考核其预算完成情况，并给与相应的奖励即可。对各控股子公司预算完成情况进行考核时，预算考核的评价标准时更倾向于考虑预算完成准确度，完成实际数越接近预算数，则认为预算完成越好。以预算完成准确度作为评价标准有利于鼓励控股子公司准确上报预算。在预算管理的激励约束机制上，为防止预算松弛现象出现，对控股子公司经营者激励的依据也主要是预算准确情况。

二、GK集团预算控制关键点

（一）制定GK集团预算管理制度与手册

GK集团预算管理制度的缺乏是目前预算控制面临的主要问题。因此，必须首先建立GK集团预算管理制度和相应的执行细则手册，这些制度主要包括有：预算组织的设立、组成人员以及职责；预算管理的基本模式；预算编制的基本要求；预算编制、上报、协调、批准的流程和要求；预算执行差异的计算、报告、备案的流程和要求；预算调整的流程和要求；预算追加的流程和要求；预算执行结果的审计流程和要求；预算执行结果的考核；对预算管理制度执行的奖惩。

（二）确定GK集团内部关联企业之间的内部交易价格

在GK集团内部，虽然各子公司的主营业务板块相互独立，但作为一个集团公司，关联交易是不可避免的。同时作为GK集团本身而言，集团总部也会从合理避税、适当的资金调度和利润调节等整体利益考虑。但如何保持集团内各子公司作为预算主体的预算编制、预算目标实现，GK集团必须需要合理、公允的确定各关联企业之间的内部交易价格，这是GK集团预算编制、子公司预算目标考核评价的基本前提。

（三）加强集团对成员公司预算的协调

每年编制预算时，由于各子公司经营层经营风格的不同、所处的行业不同和处于企业的不同发展阶段，其对资源的需求，对重要指标的理解和对价格的敏感性不一样，集团必须根据各子公司的主要特点，采取不同的态度和措施，并对涉及到的具体事项进行协调。需要集团协调的事项主要有，一是内部交易双方的交易事项和金额对不上，需要集团协调一致；二是内部交易的一方调整预算中的交易事项（包括数量、单价、金额、进度），集团应及时通知交易对方做相应的调整；三是成员公司上报的预算和集团的下达指标不一致时，有的是理解、计算错误或遗漏，有的是纯属故意，集团必须认真审核，及时发现、协调其及时改正。

（四）预算执行结果和绩效考评挂钩

年度预算的结果形成了集团需要控制的主要财务指标，这些财务指标必须纳入对预算执行单位的绩效考核并和相关的经营责任者年度奖惩进行挂钩。只有预算指标和经营者个人收益挂钩，才能保证预算编制单位对预算编制的全力投入，对预算执行的严格遵守和对预算结果的高度重视。

（五）允许预算的调整和增加

预算是建立在估计、假设和测算的基础之上，通过前述模式的选择和各环节的把控重点确定后，GK集团的预算控制模型基本建立起来。但实际在预算的执行过程中，由于不可控性因素的影响，如宏观经济环境的变化、自然灾害、重大客户或供应商突然发生业务发生调整等，预算的调整和追加就不可避免。所以，作为GK集团就应该建立必要的预算调整和预算追加程序，允许执行单位经过审批、调整和追加预算。

三、建立GK集团预算考评机制

（一）建立预算考评机构

在董事会的预算委员会下设预算考评机构，由预算委员会直接领导，考评机构由集团的人力资源职能部门和预算委员会的人为主，抽调集团财务、审计及各子公司所属的行业专业人士组成一个小组，建立各层次的预算考评机构。

（二）制定预算考评制度

建立预算编制考评制度、预算执行考评制度、预算控制考评制度、预算核算考评制度、预算分析考评制度等，用制度来保障预算的严肃性和严格执行性，实现预算管理的制度化和规范化管理。

（三）确定预算考评指标

预算指标的考评主要是针对集团和子公司的预算指标情况进行，一是集团层面，GK集团总部是一个非生产性的以资本经营和投资主的管理型中心，二是作为利润中心的各子公司层面。

GK集团中的子公司由于持股程度不同，集团公司对其的控制力也不同，这也决定了企业集团在预算控制方面的严格程度上也有差异。通过选择合适的预算控制模式和预算控制要点把各成员企业的目标、业绩评价、激励与约束等各种控制方式融合在一起。