金融资产管理公司分支机构的转型思考和监管对策

■孙 莉 马先先

金融体制改革过程中诞生的金融资产管理公司经过十余年的经营运作，已经圆满完成了国家赋予的“化解金融风险，促进国企改革脱困，最大限度减少处置损失”的历史使命，目前正在加快向商业化转型发展，转型过程中作为资产管理公司分支机构的众多办事处 （信达改制后称为分公司，以下简称为分支机构）如何定位、生存、发展成为系统性难题。而随着转型实施，财政监管工作也需适应新的任务和形势，选择采用科学合理的监管对策，更加有效地保障和促进转型的实施。

一、理论基础与国际经验

（一）理论基础

1、金融创新理论。为适应经济发展和需求的多样性，金融体系进行的从制度到业务的一系列改革和变革，包括整个金融领域的新创造、新发展，都可以称之为金融创新。我国金融资产管理公司发展就是一部创新的历史，1999年为应对亚洲金融危机，化解金融风险，支持国有企业改革发展，促进国有企业脱困先后成立了多个金融资产管理公司，这本身就是金融制度的创新。在实际运行过程中金融资产管理公司不断创新不良资产收购管理、组织方式，组合运用各类业务运作手段，积极探索具有中国特色的经营发展模式，为国家金融稳定和经济发展作出积极贡献。

2、金融中介理论。20世纪 60年代以后出现的新金融中介理论利用信息经济学和交易成本经济学的最新成果，以降低金融交易成本为主线，对金融中介提供的各种服务进行了深入分析，探讨了它们如何利用自身优势克服不对称信息、降低交易成本，从而以比市场更低的成本提供服务。在中国金融资产管理公司的发展变迁过程中，其作为金融中介的功能就是使私人贷方与国有借方建立起金融联系，把四大国有商业银行比较好的贷款与一部分不良贷款分开，由金融资产管理公司经营。

3、制度变迁理论。20世纪70年代前后，旨在解释经济增长的研究受到长期经济史研究的巨大推动，最终把制度因素纳入解释经济发展中来。金融资产管理公司作为金融系统的一个组成部分，存在于一定的体制环境中，它的改革必须从中国长期制度变迁的角度来看待，并随着环境的变化而不断演进，只有渐进的改革才符合制度变迁的基本逻辑。随着金融资产管理公司历史使命的完成和不良资产业务的减少，为了自身的生存发展，金融资产管理公司本身会不断提出对新的制度 （发展模式）的需求。

（二）国际经验

成立金融资产管理公司，采取不同于商业银行的正常业务手段，用公司经营方式来集中处理银行不良资产，已成为国际社会公认的化解不良资产，稳定银行体系，保证经济正常运行的有效手段。从金融资产管理公司的经营模式和发展走向来看，大致可以分为三类：第一类以美国重组信托公司（RTC）为代表，它们由政府出资设立，不良资产处置完毕后即解散清算；第二类以瑞典的资产管理公司（Securum）为代表，同样由政府出资设立，但银行不良资产处置完毕后不解散，而是转型为商业性金融资产管理公司或投资银行；第三类以韩国的资产管理公社（KAMCO）为代表，在成立之初同样由政府注资，但它是永久性的，并在经营的过程中适时实现商业化转型，实行市场化和多元化的运作。金融资产管理公司持续经营的瑞典模式和韩国模式都是成功的典范，其成功转型的经验值得我国借鉴（如下页表一所示）。

二、分支机构转型的现实背景和基本思路

作为四大金融资产管理公司的分支机构，其转型和商业化发展的思路与顶层设计息息相关，是金融资产管理公司转型的重要一翼。

（一）现实背景

2011年4月国务院专门召开会议研究金融资产管理公司的改革发展问题，决定进一步加快金融资产管理公司转型改革步伐，支持金融资产管理公司在突出主业的前提下，积极探索综合经营和多元化发展。而坚持“不良资产处置”的主业无疑为分支机构做了清晰的定位。

表一

表二

（二）基本思路

当前国家对金融资产管理公司在坚持商业化、市场化转型的大方向下，实施“一司一策”的改革发展策略。四家金融资产管理公司以践行新的使命为引领，紧密结合自身实际，明确各自的发展定位和战略规划，推动各自实现差异化发展（如表二所示）。各分支机构也纷纷开展了商业化试点（如下页表三所示）。

三、分支机构转型的SWOT分析

（一）优势分析（S）

分支机构具有开展以不良资产经营和处置为核心业务的竞争优势。一是积累了较为丰富的尽职调查和不良资产定价方面的经验；二是锻炼了一支专业素养高，处置效率高的专业团队；三是发展和积累了较为丰富的经营网络。目前四家公司都在全国范围内设立了分支机构和其他金融服务专业平台。发展和积累了丰富的客户网络和中介服务网络资源。

（二）劣势分析（W）

一是分支机构未形成真正的法人治理结构和激励约束机制，无法成为真正的市场主体，其市场意识不强，拓展市场和客户的能力有待提高。目前分支机构的业务范围虽然很宽，但缺乏真正具有差异化、特色化的支撑性优势化业务，可持续经营的产品不足。二是员工综合素质有待进一步提高。从目前的人员结构看，其大部分来自国有商业银行，从事过商业银行业务，到分支机构后主要从事不良资产处置业务。社会招聘人员从事的也主要是不良资产处置业务，人员结构老化，专业比较单一，与拓展各种金融服务业的人才需求有较大差距。三是风险防范机制还有待完善。分支机构正在走向综合经营之路，与总公司其他子公司和业务平台之间的关联交易风险在不断加大。同时目前分支机构各项业务快速发展，商业化利润持续增长，但是对一些新业务，尚处于边开展、边探索、边积累经验的阶段，相关制度规范还不够健全，给项目实施和投资回收埋下了风险隐患。

表三

（三）机会分析（O）

虽然目前不良资产业务的市场整体上在萎缩，但现在我国经济正处于调整过程中，在目前经济周期波动的时期内，金融机构（银行、保险等）和企业的不良资产仍然存在中短期内波动、反复的趋势，这可能会给不良资产业务带来新的市场机会。特别是2008年以来由于信贷规模的急剧扩张带来的房地产和地方融资平台风险，都隐藏着大量不良贷款的可能性。转型后的分支机构与商业银行会形成新的优势互补与协调组合。在市场机制主导下，一方面以市场化手段继续收购新的资产，但不再是政策性的等价定额收购，而是按照市场原则自主选择、评估定价、协商收购。在经营目标上，由“最大限度地保全资产、减少损失”转变为“最大限度增殖资产、获取效益”，在接受价格和处置价格之间发掘巨大的利润空间。另一方面，它可以从事证券、投资、咨询等业务，而不仅限于资产管理范围。

（四）挑战分析（T）

经过十余年的经营处置，分支机构的存量资源几近枯竭，持续经营无米下锅，生存问题面临危机。一是银行不良贷款比率长期维持低位，自我消化和损失吸收能力不断增强，剥离转让普遍缺乏内在动力，金融不良资产市场供给呈现断流。二是传统主业迅速萎缩，扶持政策效应衰竭，经营连续亏损，职工收入大幅下降，员工一度困惑迷茫，工作情绪低落，后顾之忧加重。三是受资本趋利影响，资源整合及配置一度倾斜于平台公司或经济发达区域分支机构，致使强者恒强、弱者趋弱，中西部地区特别是资源枯竭的分支机构生存问题面临现实挑战。四是伴随着银行业金融机构和其他非银行金融机构体制、机制、产品创新不断深化和联动运作，事实上部分银行金融机构实现了混业经营和综合服务，致使分支机构业务转型面临激烈的同质竞争。五是在转型的大趋势下，法律等各项配套措施滞后，难以解决分支机构业务运作与现有法律之间的某些冲突问题。六是监管的多头化。金融资产管理公司实行的是行政式的“2+3”多头监管模式，缺乏社会公众监督，多头监管的最大弊端就是监管目标的不一致，造成重复监管，看似监管力度很大，监管面很广，实则重点不清、目标不明、监管成本过高、效果也不明显，给金融资产管理公司及其分支机构造成极大的负面影响（如图一所示）。

四、监管对策

（一）对分支机构转型发展的建议

1、积极扩展不良资产收购业务。作为银行金融机构不良贷款收购处置的一级批发商，分支机构要持续关注银行金融机构不良贷款变化动态，及时通过商业化收购及专业化运作化解银行金融机构经营风险，同时还应当提前布局，通过市场化收购银行金融机构关注类贷款或违约贷款，做到早介入、早防范、早化解，避免银行金融机构风险贷款集中暴露或持续贬损。其次，可将分支机构不良资产收购运作扩大至非银行类金融机构，例如信托、租赁金融机构等，以防范化解系统性金融风险，甚至可以学习韩国资产管理公司运作个人信用恢复市场。第三，收购方式可以是批量整包收购，也可以是单个收购，还可以尝试提前介入重组风险贷款、化解违约风险。与此同时，还必须抓紧研究各专业子公司各项业务与分支机构的对接，如通过委托、业务代理等，借助分支机构的现有力量促进专业业务的拓展。这样，一方面可以实现各金融服务业间的交叉销售；另一方面又可以促进分支机构的转型，将分支机构进一步做大做强（如表四所示）。

表四

表五

2、注重提高分支机构员工素质。鉴于分支机构人员年龄结构偏大，今后应重点培养年轻人，加强锻炼，为分支机构持续发展做好人才储备。鼓励员工多学习新业务、新知识，多接受新观念、新观点，调整思维方式，进一步解放思想。围绕公司新产品、新业务，加大员工培训力度，提高员工的专业技能。有目的、有计划地引进一些较高层次的专业人才，逐步改善员工队伍的专业结构、知识结构，提高分支机构金融服务水平和金融服务质量。

（二）进一步完善专员办监管方式

1、明确监管目标。目前，对分支机构主要是由财政部派出机构和银监会派出机构监管（如表五所示）。专员办原有的部分监管职责已随着转型实施逐渐退出，在对资产管理公司重新认识的同时，监管职责需要重新定位，监管理念也需要配合更新。一是明确监管目标。监管工作要统一于国家有关金融改革和宏观调控的目标，配合分支机构改制转型实施，加强监管规范、协调支持发展、保证平稳转型。同时要适时调整监管实施的短期思路，更加强调对于分支机构转型改制的保障和监护，相关的监管政策更应加以跟进，根据其业务经营的变化，将重点置于改制前后的政策衔接上来，做好商业化业务拓展过程中的风险防范。二是树立服务理念。由于体制、机制性因素带来的诸多瓶颈，在分支机构转型期应更加注重将服务意识注入监管工作之中，历史客观地辨别、分析和研究问题，科学合理地提出政策建议。

2、把握监管重点。一是重点关注其企业会计准则执行情况，规范财务会计核算，监督和调查总公司制定的财务政策是否符合国家相关规定，防止系统性财务政策出现偏差；二是开展综合风险监管，防范混业金融风险。从内部层级上开展纵向风险监管，在履行就地监管职责的同时，大力开展对金融资产管理公司总公司、平台子公司、分支机构三个层级的业务和财务检查。从业务模式上开展横向风险监管，发挥专员办监管平台效用，整合监管资源，针对分支机构开展的信托、租赁、证券、保险等各项商业化业务情况，适时开展对分支机构金融混业风险的检查和调研，进一步完善监管机制和路径。

3、健全监管体系。一是通过监管实施和调研，明确风险监管点，督促分支机构建立完善的风控机制，明确风险监管层级，总公司、子公司、分支机构间要建立起明确的内控分工机制，严把风控环节。二是修订监管操作规范。专员办有关分支机构的监管规程需要重新修订，以适应目前的监管形势和任务。从监管目标、依据、方式、内容等方面，重新梳理监管工作规程，规范监管行为，更加有效的履行监管职责，从而规范、协调、保障和促进分支机构的改制转型。