适应组织扁平化的三维动态平衡管理策略*

● 邓汉慧 童丽珍 黎金荣

适应组织扁平化的三维动态平衡管理策略*

● 邓汉慧 童丽珍 黎金荣

本文在探究组织扁平化与人力资源管理关联机理基础上，根据组织平衡理论梳理了扁平化下人力资源管理失衡，提出了构建适应组织扁平化的人力资源管理三维动态平衡系统。

组织扁平化 失衡表征 三维动态平衡系统 平衡策略

*本文系中国石油长庆勘探研究院委托项目阶段性成果

20世纪90年代的分权理论、复杂多变的市场、现代信息技术等内外力量推动企业组织结构发生重大转变。以裁减冗员、打破职能界限、减少中间层次、增加管理幅度等为基本特征，以项目团队、流程团队、网络组织等为具体表现形式的扁平化结构随之兴起。例如，美国通用管理层次从28层减至20层、日本丰田则从21层削减到11层、联邦快递从CEO到一线员工之间层次精简为5层等。扁平化组织促使企业向有机式结构过渡，具有节约交易管理费用、增加员工参与机会、促进一线管理者成长等重大战略价值，为广大企业所推崇。然而，组织在扁平化过程中出现控制关联性低、职业晋升空间狭窄、利益冲突等人力资源管理挑战，使企业管理者望而却步。为此，作为组织变革核心推动力的人力资源管理活动应引入“有效能量”以平衡组织扁平化的“驱动力”与“抵制力”，为组织创建顺应未来发展趋势且充满竞争力的扁平化结构。

一、组织扁平化与人力资源管理

进入知识经济时代，企业竞争环境越趋激烈，组织竞争优势必须进行持续的更新，组织结构成为差异性竞争力的基本源泉（Galbraith&Edward,1993）。环境的变迁导致组织设计元素如：工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度等向扁平化方向发展，其作用结果直接反映为组织结构从“科层制—直线职能制—事业部制—工作团队—矩阵制—虚拟组织”的一系列演变。扁平化组织强调以市场化为导向，重视员工主观能动性、打破原有部门界限，聚焦企业核心能力的获取与维护。该组织形态基于应用信息技术所带来的信息对称与弹性沟通渠道优势，实现员工参与决策并和管理控制相统一。组织扁平化不是局部的裁员，也非针对某一部门重组优化，而是立足企业核心竞争力深入管理系统引导组织形态全面转变，需各职能部门（营销、财务、人力等）给予大力支持。据此，扁平化组织本质上是组织变革下适应性产物（William F.Joyce,2003），以内容、配置、转变三大逻辑为基础，要求构建人性化的战略及制度，将人力资源置于中心位置，采用“顶层—向下—底层—向上”的变革推动方式，这对组织人力资源管理影响有：（1）人力资源变革要素成为扁平化成功必要条件；（2）从事务型人力资源管理转变为战略型人力资源管理以主动迎接组织扁平化；（3）系统把握人力资源管理项目，甄别扁平化与人力资源管理的契合点，从而促进组织扁平化；（4）引导组织观念、工作设计、绩效考核、薪酬等一系列人力资源管理活动变革。

组织扁平化的关键成功因素在于使员工能认同扁平化，激发其工作积极性，使之在新的环境下迅速适应并取得更高的绩效。企业人力资源管理是围绕员工为中心而采取的职能活动，在组织扁平化中发挥着核心作用，具体而言有：（1）通过参与组织战略规划与制定，使高层了解整个人力资源系统的同时明确组织扁平化的必要性与行动纲领；（2）与员工沟通协调组织扁平化所引起的利益冲突；（3）构建与组织扁平化相适应的人力资源管理程序；（4）评估支持组织扁平化的人力资源实践，确保组织扁平化按既定方向进行。然而，组织扁平化过程并非一帆风顺，而是机遇与挑战并存的动态复合体。管理层级的缩减提高了组织运行效率但也会引起相关利益群体的强烈敌对情绪；宽管理幅度可使组织应变性增强但可导致控制缺乏关联性；竞争范围的增加能使绩效有效提升但也能引致员工较低的组织承诺度等。根据管理熵理论，正是由于这些失衡表征使组织管理效率递减，需增加不可逆的无效能量（管理策略），从而防止组织向最混乱、最无序状态转变，形成适应内外环境的管理耗散结构。人力资源管理者在实施组织扁平化支持性策略前，应抓住人力资源管理在组织扁平化中的作用机理（见图1），采取平衡策略，进而避免组织走向终极的平衡态—死亡或解体。

图1 人力资源管理支撑组织扁平化的作用机理

二、组织扁平化下的人力资源管理失衡

1.旧观念与新文化失衡。组织扁平化所蕴含的是一种全新且适应竞争性环境的心智模式，符合了组织发展阶段的内在要求。同时，扁平化的组织打破原有思维模式，对既定组织文化内核（价值观）和行为方式造成巨大冲击，导致组织意识形态处于稳定性与可塑性之间的真空地带，极易产生思想不统一、经验惯性、认知不清等阻力。组织扁平化后，大部分员工处于旧有逻辑思维拥护者 （既得利益者、老员工）与扁平化倡导者（高层、人力资源管理工作者）的力量夹心层中，担心利益受损概率、组织认可度、扁平化风险等核心问题，往往表现为消极被动或抵制组织扁平化。确切的行为规范与文化对组织成员传递一种身份认知，能加强对组织的承诺，提升组织社会系统的稳定性（Smircich,1983）。据此，新旧文化观念交互作用下造成员工认知混乱与执行迟缓，降低组织忠诚度，分散组织人力资源向心力等问题，极大地降低了组织扁平化的效用。

2.高绩效与激励机制失衡。注重团队管理、减少管理层次、扩大工作范围等组织扁平化特征有效克服过度专业化造成的非经济性效应。企业的工作方式、组织结构以及相应的人力资源战略管理模式对企业各层次（组织、团队、个体）的绩效具有重要影响（Buller&Schuler,2004）。组织结构变革的内在机理在于组织通过扁平化传递激励信号，满足员工需求，调动员工工作积极性，从而转化为高绩效。然而，组织一方面试图以扁平化实现高绩效，另一方面也面临在组织层次减少情况下如何激励员工的问题，主要表现为：（1）工作简单增加。传统组织以职能划分工作岗位，而扁平化组织则以流程为中心，突显工作团队与员工自我管理重要性。随着人数或岗位削减，要完成原有的工作则必将加大一线员工工作负担。如果一味地扩大工作范围而忽视科学配置相应措施，最终导致员工职业倦怠，士气低落；（2）缺乏层次的职业发展困境。信息技术的应用将缩短组织指挥链，职业晋升机会也为此变得稀缺。这将使对一向重视等级观念的员工感到前途无望，悲观情绪左右员工行为，进而降低其工作效率，乃至妨碍组织发展；（3）薪酬激励乏力。传统组织以岗位层次拉开员工之间薪酬差距，而扁平化组织缩短了上下级之间的距离，致使能力相异的员工价值分配出现趋同性，难以产生薪酬应有的杠杆作用；（4）转换压力大。组织扁平的岗位与岗位之间交叉性要求员工具备较强的综合能力。员工在熟悉并依赖于旧有的工作程序下短时间内转换角色及学习新知识，内在转换压力激化了员工对扁平化的不满情绪。

3.授权与控制失衡。为对复杂多变的市场做出快速响应，组织通过工作再设计、质量圈、跨职能团队等扁平化形式将决策权力重心下移至基层。组织授权顺应了组织扁平化要求，提高了员工参与度与主动性。但由于管理滞后于技术，广泛授权的同时也会蕴含着失去控制关联性危机。如：（1）随着管理幅度的增加，而管理者受时间精力有限条件约束，无法对授权群体进行及时有效的督导；（2）惯于单独工作的员工对授权团队理念目标认识不清，在绩效创造上出现“搭便车”现象；（3）信息技术平台与工作岗位、考核、薪酬制度等人力资源机制难以对接，致使扁平化组织的控制职能弱化；（4）自由流通的信息可能使员工受 “多头领导”，上下级之间协调性差。

4.组织利益与个人利益失衡。组织结构扁平化立足整体发展，以提高组织灵活性与创新性为目的。在此过程中，削减岗位、消除等级边界等做法引起以中层管理者为代表的利益群体敌对情绪。根本上，他们视组织利益与个人利益为零和博弈，即任何一方利益实现必以另一方利益牺牲为代价。该群体受利己主义、信任缺失、路径依赖等因素影响在组织推行结构扁平化中表现为对规章制度不适应、害怕已有权力的丧失、薪酬降低、晋升受阻、对组织现状过分乐观估计。一旦遇到特殊事件和挫折诱因，该群体中的个人利益将与组织利益形成不可调和的冲突，造成组织内部系统功能失调。

三、构建适应组织扁平化三维动态平衡系统

组织建立目的在于组织存续，组织系统保持平衡组织才能发展（Barnard,1948）。扁平化作为21世纪组织结构变革趋势，将引发新生力量（新型组织效用）与传统力量（原有组织结构合理性）相互作用，组织为此处于失衡状态。“力场”模型（Lewin,1951）指出，组织是稳定状态或由相等的反向力量制衡的“平衡体”。根据 Burker（2002）借助开放式系统理论观点总结组织变革中组织、团队、个体三层面的研究框架，发挥“平衡力”作用的人力资源部门为迎接组织扁平化也应遵循该框架，实现自上而下分解组织战略与自下而上支持组织扁平化，从而构建适应组织扁平化的人力资源管理三维动态平衡系统（见图 2）。

（一）组织层面

1.培育适应性文化。组织扁平化失衡表征归根结底是员工根深蒂固的等级观念未能彻底打破。在组织变革运动中，只要没有更改基本目标、价值观和期望值，企业或个人改变将是很微小的，而且不能持久 （Quinn,1996）。组织是文化生成的客观环境，其结构扁平化需强有力组织文化予以调节和控制，故人力资源管理者首要进行组织文化变革。扁平化所面临的是动态且不可预期的超级竞争环境，要求培育适应性文化。具体而言，人力资源管理者帮助高层管理者把握适应性文化中以外部客户为中心、速度与主动性至上、团队理念优先的要义，向员工展示现有文化的无效性，引导员工采取新的做事方式，继而强化并维护新的价值观，确保适应性文化因子成功植入组织系统内，实现组织有形界限与员工心理界限同步消除。

2.全面培训设计。设立新组织结构牵动着组织管理的每一方面，人力资源管理者在组织培训时不应只关注员工工作技能缺口，而是用系统观设计全面培训体系，旨在以全面优势切实解决员工在适应组织扁平化中遇到的难题，达到“彻底变革”的目的。其主要内容有：（1）内容全面。即不仅明确企业内部层次性角色转变（见表1），而且还需嵌入扁平化战略与环境等延伸要素；（2）范围全面。受训对象除一线员工、基中层管理者外还包括高层管理者、股东等群体，以此营造全员参与支持并推动组织扁平化进程的氛围；（3）时间全面。扁平化内涵、形式、方法技术随着高度复杂竞争环境变动，这要求组织培训体现及时性与动态连续的特点；（4）方法全面。灵活采用不同培训方法，以行动学习为主线，辅之以团队学习、情景模拟等创新性培训方法。

表1 扁平化下企业人力资源层次性角色转变

3.建立完备的人力资源管理机制。由营销、财务、人力等职能部门构筑扁平化有机系统释放的变革动力将产生连锁反应，其有效实施依赖于各管理系统建立完备支撑机制。对人力资源管理而言，要抓住“扁平化—战略—运行模式—相应机制—心智模式”变革驱动链，根据组织战略变动要求完善内部考核机制，进而防止团队“搭便车”行为产生；将多等级、重差距的工资制度扁平为薪点制；制定授权管理制度与知识库应用维护办法；引进或开发与企业信息系统相配套的人力资源管理软件产品。人力资源管理者从全局而非孤立静止考虑扁平化人力资源支持问题，顺沿由点到线、由线到面立体运动轨迹，建立完备且充满活力的人力资源管理机制。

（二）群体层面

1.构建行动学习小组。除扁平化设计的工作团队外，还需构建行动学习小组（见图3）。该小组又称联合行动方法（JAM模式）、团队挑战项目等，遵循“以方法为模型”原则，根据“行动改变态度”的基本思想，将不同专业背景人员组成行动小组。小组成员利用团队协同优势就扁平化组织困境提出看法，从而深刻理解扁平化必要性及实际问题。其具体做法是：首先高层将组织目前环境、面临难题、战略规划、扁平化思路向行动小组通报；其次，行动小组成员对通报情况进行问题梳理排序；再次，小组成员针对问题先后顺序依次提出解决方案；最后，高层对解决方案做出回应性评价。行动学习小组方法既为员工提供理解扁平化结构的真实场景，又利于管理者集思广益吸收有用建议以科学实施组织扁平化。

2.利用非正式群体力量。组织中存在许多具有

非正式规范的小团体。该群体显现凝聚力强、信息沟通灵敏、效率高、领导者作用显著等特点，故人力资源管理者应发挥非正式群体优势进而应对扁平化带来的各种挑战。其主要思路为在非正式群体中识别关键人物，并重点对之进行教育沟通，力求在推行扁平化有关新工作方式、宗旨、规划蓝图等基本问题上造就榜样典范以形成核心影响圈，利用扩散效应使扁平化思想与行动方式易于被群体成员接受模仿，有效避免了正式群体中刚性结构导致利益冲突局面。

（三）个体层面

1.加强心理疏导。员工为适应扁平化挑战，出现焦虑、恐惧、敌对等心理危机，严重影响组织的正常运转。Schweiger（1991）指出在对比变革消息发布前后中，员工工作满意度、组织承诺及对组织的依赖明显降低并感到紧张，不确定性感增强，缺勤情况明显增加。扁平化革新调整原有权力结构、利益关系、工作流程，给员工造成巨大心理成本，包括员工担忧自身前途的期望成本、学习新技能的压力成本、舍弃旧有习惯调整自我定位的适应成本等。为此，要考虑扁平化对员工切身利益的影响，根据员工对扁平化承受力与反应差异衡量上述心理成本大小，对不同类型员工采取针对性心理疏导形式，如中层管理者职业定位座谈会、裁减人员沟通、发布明确的扁平化计划等。

2.多元化职业发展导向。精简结构的扁平化组织需突破缺乏层次的职业发展瓶颈，将员工职业生涯管理重心由传统纵向运动向横向运动、核心度运动转变，以无边界职业生涯为基础，引导员工不再局限于已熟悉的职务晋升、头衔大小，而是将视角置于工作轮换、新经历体验、技能与能力提高、与上级或知名专家接触机会等领域中。这要求人力资源管理者要从明确岗位之间内在联系、把握职业螺旋拐点、营造良好竞争氛围等细节建立短期横向、核心度运动与长期纵向发展相结合的职业发展模式形成螺旋状多元化职业发展通道，逐步把大众职业焦点从行政系统转移到专家型人才成长上。

3.设立渐变式工作圈。组织扁平化是一个渐进过程，任何有关推行扁平化的决策不可能一步到位。人力资源管理者参与组织流程梳理后，需分析组织实际情况，合理配置人员岗位。为避免错误决策导致组织陷入瘫痪状态，可试行对某部门或工作群进行岗位配置，根据员工体验意见反馈对岗位设置进行调整，以尽可能做到数据流、信息流与工作岗位相融合。渐进式工作圈以有限理性为假设前提，给管理者与员工一个扁平化试用期。在试用期内管理者可了解员工的真实要求与期望，员工也可发现自身能力提升点。待试用期过后，工作圈内工作岗位配置方法应用于其他工作群中，节省组织适应时间与员工对扁平化的适应成本。例如，某石油分公司为减少重复性工作，提高工作效率，建设基于数字化油气藏研究平台组织模式及管理体系，以石油勘探和油藏评价两室为试点单位，建设与数字化研究平台相配套的管理机制。管理者在试点单位观察并接受员工意见，对所做的决策进行改善，最终将试点结果推广至全公司，顺利完成了扁平化改革。

4.倡导员工建言行为。员工对扁平化改革工作不满反应有退出、建言、忠诚和漠视四种，其中建言是主动建设性行为（Rusbult,1988）。员工建言行为是管理者号召员工就组织扁平化论证、实施、评估等环节展开讨论与交流，实质上是员工利用参与机制表达自己观点看法以化解或转移自身抵制扁平化的情绪。这样一方面使员工主动投入组织扁平化浪潮中，另一方面为管理者识别员工对扁平化态度及创新性建议提供了途径。人力资源管理者可从甄选思想活跃员工、营造员工建言心理安全气氛、协助领导采取支持响应行动等方面构建开放顺畅的员工建言通道。

在未来的竞争环境中，具有分散特质的关键资源（知识与信息）驱动组织结构向柔性化、分权化、扁平化有机生态系统进化。新组织形态的生成背后隐含着各种利益矛盾势力较量，不可避免导致新旧文化、授权与控制、高绩效与激励机制、组织利益与个人利益等方面的结构性失衡。在迎接组织扁平化挑战中，人力资源管理应起着核心战略推动作用，以较为满意的性能水平采取有效自适应控制，根据失衡表征构建适应组织扁平化的人力资源管理三维动态平衡系统。该系统以提高企业生命力为出发点，其核心内容在于通过进行扁平化所引发一系列的人员改革改变员工工作态度、技能、期望、认知及行为，从而促进企业从官僚行政组织体系的静止平衡向扁平化的动态平衡飞跃。

1.威廉·乔伊斯著，张成译：《组织变革：世界顶级公司如何以人力资源为基础》，人民邮电出版社，2003年版。

2.Burker,W.W.:Organization Change:Theory and Practice,Sage Publication,2002.

3.ChesterBarnard:Organization and Management,Cambridge,Mass,Harvard University Press,1948.

4.阎海峰，王端旭：《现代组织理论与组织创新》，人民邮电出版社，2003年版。

5.奈杰尔·金等著，冒光灿等译：《组织创新与变革》，清华大学出版社，2002年版。

6.金·S·卡梅隆等著，谢晓龙译：《组织文化诊断变革》，中国人民大学出版社，2006年版。

7.鲁虹：《组织结构扁平化下中层管理者职业发展困境及对策》，载《中国人力资源开发》，2008年第9期。

8.肖雄松：《员工建言行为研究》，载《中国人力资源开发》，2011年第2期。

9.黄丹樨：《人力资源管理在组织变革中的核心作用》，载《商业研究》，2005年第19期。

中南财经政法大学，中山大学岭南学院）

■责编 李志军 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com