跨国公司外派人员回任管理研究*

● 吴雨才

跨国公司外派人员回任管理研究*

● 吴雨才

本文就我国跨国公司中普遍存在的外派人员高离职现象，从个体与组织匹配的视角进行了多维度分析，并提出相关对策建议。

跨国公司 职业发展 文化冲突 回任管理

*本文受江苏省高校哲学社会科学研究基金项目支持（2010SJB630021）

目前，我国许多跨国经营企业纷纷实施了“走出去”的发展战略，这导致了对于外派人员的需求加剧。外派人员的回流和回任问题是跨越经营企业实现国际经营经验和能力转换的关键环节。但在实践中，许多跨国经营企业出现外派人员回任后工作绩效差和高流失率等问题。相关研究表明，中国跨国企业外派人员回归后1年内离开原公司的高达1/3,3年内离职的占半数多。如此高的离职率不仅造成跨国企业的巨大损失，也导致企业未来跨国经营竞争战略受阻。本文拟从组织和外派人员两者匹配的视角，分析外派人员回任所面临的诸多现实和制度问题，以便企业有针对性地制定外派人员回任管理策略，保证跨国经营发展战略的成功实施。

一、跨国企业外派人员回任概况

外派人员是指有母国公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民，也包括在母公司工作的外国公民。目前，我国外派人员的类型主要是境外投资、对外承包工程、劳务合作中发生的管理人员、劳务人员、技术人员等的输出。本文所指的外派人员是指接受母公司总部的派遣，到我国公司总部以外的国家或地区从事某一技术或管理岗位，且任职期间至少在6个月以上的人员，其现状特征见表1。

从表1可以看出，我国跨国经营企业外派人员具有如下特征：多数跨国企业倾向于男性作为外派人员，占样本总数的82.2%；年龄相对年轻，35岁以下的年轻人占总数的80.2%；学历以本科及以上的人员为主，占调查总数的95%；工作年限相对较短，在公司工作10年以下的派出人员占总数的95%，其中工作年限在5年以下的占总数的57.4%；外派工作年限一般在5年以下，其中1～5年的占59.4%。而据《2011年全球外派趋势报告》显示，全球海外派遣员工的发展趋势是公司开始派遣年龄较大、更有经验的员工，年龄在40～49岁的外派员工比例达40%，50～59岁的外派员工比例达16%。

表1 中国部分跨国企业外派人员调查表

从总体上来看，我国跨国企业外派人员年龄偏轻，在母公司工作的时间较短，这在一定程度上导致了外派人员回任后工作绩效不佳、离职率高的问题。我国一些企业外派人员回任第1年内离职率高达1/3,3年内离职率更是达到了半数之多，一些外派人员2年内的离职率甚至高达70%，这个比例远远高于德国、日本等国的离职率，也远高于国内企业员工离职率。相关调查发现：外派人员在回任的3个月内，有33%的人仍然承担着临时性的工作任务；75%以上人感觉到回国后与国外工作相比降级了；61%的人感到他们在国外获取的知识和经验难以派上用场。

二、回归人员留任失败的原因分析

外派员工的高离职率不仅让母公司为选拔、培训外派人员所进行的投资无法得到回报，还会给公司人力资源造成巨大损失。一些回任员工离职后还极有可能跳到公司竞争对手那里谋取职位，给母国公司造成不可估量的损失。同时，这也给母国公司的外派工作带来消极影响，对未来跨国公司委任外派人员将产生更大的阻力，进而影响企业国际化战略的实施。本文通过实证研究和理论分析后认为，影响外派人员回任成功的主要因素如下：

1．外派人员回任遭遇逆文化休克。所谓逆文化休克就是人们在国外生活一段时间后适应的异国的社会生活文化环境，当回到母国时对母国的社会生活文化环境出现了不适应症状。外派人员由于较长时间生活在国外，缺少对母国文化自身的变革上的心理准备，加上回国时没有认识到海外经历对他们的行为方式、价值观等潜移默化的改变，使得外派人员回国时变得很不适应，常出现焦虑、抑郁、生活烦恼、满意度低、适应社会困难等情况。而且，这种状况还会随着外派时间的加长而加重。企业如果不能及时地帮助员工消除这种文化冲击，还会造成外派回任员工与同事、家庭冲突，从而导致回任员工的挫败感加剧，影响其工作绩效和工作稳定度。我国跨国企业外派人员在母公司工作的年限大部分在10年以下，其中1-5年的占到60%左右。据《2010年全球外派趋势报告》显示，目前欧美、日本、美国等国的跨国企业外派人员年龄在40岁以上的占到56%以上。通常，外派人员在母公司工作的年限越短，受企业文化影响就会越小，对企业文化的认同度和忠诚度也就越低。这是因为，外派员工通过海外的工作已经习惯了海外公司的企业文化，回任后常会发现很难适应本国的企业文化与工作环境。如，外派人员在以个人主义导向的国家里工作，外派员工多习惯于独立从事个性化的工作。相反，外派员工在集体主义导向的亚洲国家里工作，就会感受到高强度的工作氛围，注重团队协作。外派人员回任后面对这些变化，常常会感到始料未及的压力，进而增加回任管理的难度。

2．外派人员的职业发展诉求难以得到满足。多数外派人员都把外派作为获取技能、个性发展和职业发展的机会，以赢得更大发展空间。在成功执行外派任务后，外派人员的国际管理经验和协调能力也相应地得到提高。外派人员在外派期间，同时承受着预期不确定性的风险、环境给人际关系的压力、职业生涯发展的不连贯性等，因而外派人员的期望在潜移默化的增加。根据Kotter的心理契约理论，心理契约包括个体和组织之间的相互责任的期望。外派人员的心理契约特征是以工作业绩换取就业能力的心理契约观。外派员工希望回任后被委派到更有利于发挥自身海外经营管理能力的重要职位，而跨国经营企业的外派行为是实行企业整体战略的契约观，因而把外派回归任职作为原工作的延续，从而导致了外派人员回任期望与企业整体战略不相一致。加之，我国跨国经营企业的外派人员多处于职业生涯的上升期，对回任升职期望非常强烈，故容易因升迁受阻而产生离职倾向。

3．外派人员对母国公司信息掌握不足。跨国经营企业面临着生存环境的复杂性和多样性，而外派人员多长期在海外任职，对国内公司缺乏及时了解，这导致外派人员回任时自身未来在企业的定位和职业发展感到迷茫。外派人员在海外工作期间，与母公司的联系要比在国内的其他员工弱很多，对于母公司内部发生的变革了解较少。很多外派人员尽管提高了个人能力，但在一定程度上缺少与高层管理者的联系，从而减少了其职位晋升的机会。同时，外派人员在国内的社会交际网络也会因外派而产生断裂，从而失去了原有社会关系的支持，导致其对国内企业的信息获取不足，难以对自身的职业发展作出相应地调整。如果母国公司不能重视其海外工作经验和职务晋升的话，就容易产生离职倾向。因此，母国企业若要留住外派人员，组织应该加强对他们外派工作经验的重视，提供满意的职位，给予更多的关怀与福利。

4．重新适应母国工作环境的现实困难。外派人员的回任后，面临着重新适应母国的生活、家庭、工作环境等方方面面的困难和问题，如果处理不当，就会增加了回任人员的压力致使其离职。因此，母公司应该高度关注外派人员在回任后的各类困难，及时掌握信息，通过建立相关利益补偿机制来减少员工回任后的损失，以增强员工对组织的认同感。

三、思路与对策

解决外派人员的回任管理问题，必须从组织层面和个体层面两个角度进行思考，从追求双方利益最佳平衡点入手，通过人员选派机制整合、外派人员职业生涯发展以及组织文化和环境再造等综合措施，来实现外派回任人员重新融入母国企业。从组织层面来看，一是企业要注重外派人员的海外工作经历，以发挥其国际经验和开阔视野的优势；二是要建立相关知识共享机制，以实现外派人员海外经验在企业内部的成功转移和消化；三是要力争为外派回任人员构建好适应其自身特色的职业发展通道和工作环境。从外派人员个体层面来看，一是要提高外派人员回任后的工作满意度；二是要增强外派回任人员海外工作能力与企业战略发展的适应性。具体应该做好以下方面的工作：

1．建立健全外派人员的选拔机制。一是成立外派人员选拔工作领导小组，由企业主要负责人或分管领导牵头，人力资源管理部门负责人和相关部门负责人组成的领导小组。二是制定外派人员选拔工作规则，从报名要求、工作程序、工作纪律以及培训等方面制定选拔工作规则。三是明确选拔标准，选拔标准的内容应反映外派人员的自身综合素质和家庭情况，包括工作表现与业绩、人际关系技巧、业务技术水平、环境适应能力及敏感性、海外工作愿望和动机、家庭支持程度、体能上的适应性、学历与企业工作年限等。四是认真组织考核，成立考核小组。考核小组由企业分管领导、人力资源部相关人员、相关部门负责人、相关方面的专家、外派回归留任的人员组成，通过标准化的测试、结构化面试、职能部门推荐和评价、关键事件等方法从接受外派意愿和动机、职业规划、语言能力、沟通能力、业务能力、心理素质、适应能力、对企业文化的认同度和归属感以及家庭支持程度等方面进行全方位考核，重点考察其接受外派的意愿和动机、职业生涯管理、对企业文化的认同感等方面，把最符合外派工作的员工选拔出来。五是加强培训。从东道国的语言交流技巧、东道国民族的风俗习惯和文化价值取向、政府和企业的管理理念及风格、经济发展水平、政府相关经济法律、环境适应性和应变能力等方面进行培训，有可能的话进行短期海外培训，目的是提高外派人员及其家庭对东道国的了解程度，以减少外派人员出国可能遇到的文化冲击和困难，提升他们对母公司的归属感和忠诚度。

2．完善外派人员管理机制。一是建立一套外派人员的管理和交流制度、监督与约束机制、绩效、薪酬与福利的协调机制和回任后的使用与晋升标准制度等。二是签订外派人员管理合同。根据企业外派人员的管理制度，在协商一致的基础上与之签订外派人员管理合同。主要内容包括外派年限、工作任务与要求、考核、薪酬和福利、回任安置、奖惩等方面。三是建立导师制。企业根据外派人员的国别、人数与实际情况配备导师，导师负责对外派人员的工作与职业发展情况进行全程跟踪与指导，并及时与企业相关部门的沟通，起到外派人员与企业互动的桥梁纽带作用，导师办公室挂靠人力资源管理部门。四是建立外派人员定期回访交流制度。对于外派任职时间较长，特别是任职1年以上的员工要建立定期回访制度，以便企业及时了解外派人员的思想变化和工作进展，也让外派人员及时了解国家经济社会发展形势和企业发展动态。

3．提高组织对外派人员回任后的支持力度。为帮助外派回归人员克服“逆文化休克”和归国工作的不适应性，一是在外派人员执行任务期间，企业应委派导师或顾问通过电话、电子邮件、视频等媒介与外派人员经常保持沟通。如果没有安排导师，人力资源管理部门负责人或外派人员部门的直接领导与外派人员保持沟通，并安排专人负责向外派人员定期发送企业的内部刊物或事务通讯。二是在回国前的3个月或6个月，企业的人力资源管理部门会同业务部门直接领导、导师，根据外派员工的工作业绩，人力资本增值对企业的影响和本人的职业意愿，结合企业可提供的岗位，与外派人员反复沟通，共同制定一个符合实际的回任工作安排方案。同时，对任期1年以上较长时间的员工，企业应安排定期回访企业与家庭，路费由企业承担，以便让外派人员了解国内经济社会发展状况和企业发展最新进展与家庭情况，并汇报自己在东道国的工作状况。三是企业要与其家庭经常保持联系，关心其家庭生活，帮助解决困难。外派人员也要及时主动地与企业保持联系，使企业得到自己最新信息。回到母公司后，企业要加强对外派人员的适应性培训，以减少其归国后的不适应性。

4．企业积极妥善的安排外派回任人员。一是企业人力资源管理部门要根据企业整体安置方案、或外派前双方签订的安置合同，或企业外派前的承诺、或外派回任前双方达成的协议积极妥善的安置相应职位。在安置的过程中，倘若出现异议，如果要求合理的话，企业也有安置岗位的前提下，尽量满足外派回任人员的意愿。如果要求合理，企业又暂无岗位可以安排，应设立缓冲适应地带，让外派回任人员享有较高的岗位级别和待遇，一旦有合适岗位就安排上岗，从而让外派回任人员感受到了企业的重视。二是针对不适应新工作岗位的情况，企业还应该通过培训、组织措施等帮助外派人员尽快适应。企业外派人员回任后可能面临着社会生活环境不适应的情况，企业相关部门应积极主动地关心，并帮助解决对社会生活环境适应的困难，促进其加快适应。当然，外派回任人员也要积极主动的参加国内各种社会活动，如同朋友、亲戚、同事、社区等多加强联系，参加午餐会、行业或职业协会、娱乐活动、社区活动等，使自己尽快地融入到国内目前的社会生活环境，顺利度过过渡期。

5.加强企业文化建设。企业文化作为微观的文化氛围，深刻地影响和制约着企业干部和职工的理想、追求、道德、感情和行为。跨国企业要推进自身的国际化进程，必须着力打造以员工为本，重视国际化经验的企业文化，让企业内部员工充分认识到外派回归人员的国际化经验和技术是企业宝贵的知识资产。要从制度建设、组织结构、薪酬设计、职位晋升等方面强化外派回归员工成功的国际化经验的重要性，使企业形成尊重成功的外派员工的良好氛围，以提高外派人员对企业的忠诚度。

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